Москва, Раушская наб.,д. 4/5, стр 1
написать письмо
+7 (499) 390-04-01 Обратный звонок
[X]

Заявка на обратный звонок

Заполните обязательные поля, отмеченные звездочкой!

Настоящим соглашаюсь на обработку моих персональных данных согласно политике конфиденциальности

[X]

Заказать тренинг

Заполните обязательные поля, отмеченные звездочкой!

Настоящим соглашаюсь на обработку моих персональных данных согласно политике конфиденциальности

[X]

Написать письмо

Заполните обязательные поля, отмеченные звездочкой!

Настоящим соглашаюсь на обработку моих персональных данных согласно политике конфиденциальности

Бизнес два точка ру или Жизнь в «идеальном шторме»

 Российские предприниматели (по крайней мере, живущие в чисто рыночной среде) оказались в уникальной ситуации, в который их собственный предыдущий опыт быстро становится бесполезен, а «книжный» опыт других стран можно использовать лишь частично.

Первый русский (как, кстати, белорусский, украинский и т.д.) бизнес естественным образом создавался вокруг продукта. Об этом мы писали, например, тут, да и не раз еще после этого. Если ни у кого в деревне мыла нет, а у вас есть, то вы бизнесмен. Так было естественно и правильно – для того времени. Потом бизнес рос и развивался, понемногу осваивая различные менеджерские технологии, например бюджетирование, HR, финансы. Но долгая жизнь в условиях роста спроса не стимулировала предпринимателей к освоению других, более важных в конкурентной среде компетенций – маркетинга, сбыта, логистики, управления производством. Отдельными из этих компетенций хорошо владеют в лучшем случае десяток-другой процентов частных компаний реального сектора, всеми вместе – единицы процентов.

Пережив, не успев толком испугаться, кризис 2008 года, бизнес прожил относительно спокойные 2012-го и 2013-го годов, после чего неожиданно въехал в ситуацию «идеального шторма», которая длится и по сей день, и выбраться из которой ему будет крайне сложно. «Идеальность» шторму придавали следующие факторы: 

  1. Неготовность бизнеса. Воспринимая события 2008-2009 годов как кризис, то есть как временные трудности, большинство компаний не подготовились толком к «экономической зиме».

  2. Исчезновение дешевых денег.

  3. Естественное замедление роста спроса, даже без учета снижения реальных доходов населения, на многих рынках.

  4. Падение доходов населения и предприятий, которым можно быть что-то продавать.

  5. Резкое усиление налогового давления со стороны государства. Бизнес-модели многих компаний были прибыльными только в условиях «оптимизации», которая внезапно подорожала в несколько раз.

  6. Ужесточение таможенного регулирования.

  7. Подорожание, в связи с курсом, импортной техники, оборудования, сырья.

  8. Резкий рост трансграничной торговли на фоне новых возможностей.

  9. Развитие интернета, уверенно нащупывающего пути устойчивой монетизации и угрожающего многим традиционным бизнесам.

  10. «Демографическая яма» - дефицит молодой рабочей силы на рынке труда в связи с низкой рождаемостью 90-х.

  11. Общий низкий уровень профессиональной подготовки и мотивации кадров.

Многие предприниматели, оказавшись в «центре циклона», срезали косметические издержки и сели ждать «конца кризиса» (отмены санкций, падения доллара, роста спроса). Более продвинутые бросились учиться, благо есть у кого – все-таки России (как и страны бывшего СССР) не пионеры в большинстве бизнес-вопросов, и опыта – в виде кейсов, книг, курсов, – в избытке. Но выяснилось, что есть ряд технологий и идей, которые на российскую почву пересаживаются плохо, либо с колоссальным трудом.

Аутсорсинг

Например, очевидно, что в тяжелые экономические времена нужно сфокусироваться на основном продукте или виде деятельности, а все непрофильное передать на аутсорсинг. Например, доставку или бухучет. Но российская реальность полна сюрпризов. Скажем, легко может оказаться, что в вашем городе 6 транспортных компаний, и все плохие. Ни одна из них не в состоянии обеспечить требуемый уровень сервиса, и никакие SLA (service level agreement, соглашение об уровне сервиса) не помогают. Аутсорсеры платят штрафные санкции, но качество сервиса упрямо не растет.

Кроме того, Россия – страна гигантских расстояний, чудовищных дорог и неповоротливой железнодорожной монополии, где перевозка груза из пункта А в пункт Б это отнюдь не тривиальная задача, по сравнению с компактной Европой. А статьи об опыте Amazon по доставке товаров дронами мы воспринимаем так, как когда-то книжки Жюля Верна.

В одном из городов, где мы много работали в прошлом году, не оказалось ни одной (!!) компании, оказывающей услуги бухгалтерского учета на аутсорсинге. Штатные бухгалтера этого города должны каждый день ставить свечку за то, что пока никто не додумался, как лишить их работы.

HR

Многие западные технологии управления персоналом разбиваются о специфический набор ценностных установок и ориентиров местного населения (в народе его называют еще чудовищным словом «ментальность», но у нас в компании оно строжайше запрещено). Да, нельзя не признать, что качество местного персонала отличается от западных образцов. Например, тем, что там напряженный труд в течение рабочего дня считается нормой, а тут – основанием для премии. Или тем, что плохо лежащие предметы там принято убирать на место, а здесь – уносить домой. Западные методики учат «вовлечению», но местный персонал охотнее вовлекается в то, что вы бы предпочли пресечь. И даже топ-менеджеры больше думают не об общих задачах, а о том, чтобы лично к ним у начальства не было претензий. А потому даже если игрища на природе по командообразованию прошли на ура, вы с неудовольствием замечаете, что грызня в переговорной на планерках никуда не исчезла.

Маркетинг

Когда нам нужны были данные о рынке отделочных материалов Европы, мы, заплатив какие-то вполне адекватные евро, получили полный расклад – что было продано, кем было продано, когда и по каким ценам. На российском же рынке хорошо измеряются лишь рынки FMCG, где достаточно много компаний, готовых платить за информацию. По многим другим рынкам есть лишь какие-то отрывочные данные, охвостья отчетов непонятного происхождения и «исследования» за 30-40 тысяч с данными, почерпнутыми из Интернета. И потому если вы ищете для себя новый путь, новые рынки, новые продукты – вы часто вынуждены действовать ощупью, оплачивая из собственного кармана все ошибки и просчеты, вызванные недостатком информации на входе.

Есть ли решения?

Для меня это было загадкой, но столкнувшись с вышеперечисленными сложностями, многие предприниматели делали странный вывод о том, что ничего поделать нельзя. «Это там, у них», говорили они, «все это работает, а у нас свой путь». Если ваш путь подразумевает потерю денег, рынка и банкротство, то вам помощь не нужна. Но если вы хотите побороться, то решения есть.

Можно возить и быстро, и дешево

Например, одна из крупнейший российских компаний осуществляет в день более 2500 отгрузок различными видами автотранспорта из более чем 40 точек по всей стране, вплоть до Дальнего Востока, при этом на балансе у компании нет ни одного автомобиля. Четкость доставки является главным конкурентным преимуществом компании, и хотя вся доставка на аутсорсинге, они удерживают планку качества на неизменном уровне много лет подряд. При этом в отделе логистики у них работают 3 (!!) человека, плюс по одному менеджеру в каждом городе. И все это работает, поскольку все заказы на перевозку скапливаются в единой системе, которая по методу аукциона отбирает подрядчиков. Точнее, сами подрядчики выбирают заказы. При этом, как в UBER, у каждого подрядчика есть свой рейтинг, повышение которого ведет к получению более интересных заказов. А если заказ долгое время никто не берет, система начинает автоматически повышать цену, пока не найдется желающий – своевременная доставка клиенту важнее. Почти весь софт компания разработала сама.

В другой компании значительного меньшего масштаба, столкнувшейся с проблемами с доставками грузов, мы внедрили другое решение. Помимо SLA мы создали единый реестр заказов на доставку в 1С, к которому был доступ у двух проверенных подрядчиков. Причем подрядчики видели не только заказы на сегодня, но и все предварительные заказы на несколько дней вперед, что позволяло им заранее планировать ресурсы. В аутсорсинговой транспортной компании был менеджер, отвечавший исключительно за работу с нашим клиентом. Совместная рабочая группа под нашим руководством отрисовала общий бизнес-процесс взаимодействия, и сообща выработала и внедрила ряд инициатив по его оптимизации. То есть наш клиент не просто передавал отгрузку на аутсорсинг и сокрушался по поводу качества – ему удалось, объединив усилия с вменяемым подрядчиком, сообща добиться снижения стоимости доставки на 20%, а количества брака при доставке – до 0,4%.

Вовлечение и бухгалтера

Конечно, персонал можно и нужно вовлекать в работу. Если вы пока не можете заменить людей умными механизмами, будет лучше, если они будут делать работу с удовольствием. Проблема в том, что инструмент вовлечения (как и любой другой инструмент, использующийся по отдельности) бесполезен, если не уравновешен другими. Если в компании нет правил, регламентов, стандартов и жесткого контроля за их соблюдением, то вовлечение способно лишь разлагать персонал. Например, в одной сети отелей по нашему настоянию была введена процедура открытого аудита стандартов и таинственного гостя. И хотя ранее среди менеджеров бытовало мнение, что сеть работает чуть ли не идеально, список недочетов после первых аудитов занял три листа. И только когда все они были более или менее устранены, а жесткий контроль стал обязательной процедурой, мы занялись задачей по вовлечению. Вовлечение – это не про счастье сотрудников. Это про то, как заставить людей соблюдать стандарты с удовольствием.

А та компания из города, где не было бухучета на аутсорсе, создал свою компанию такого типа, и поставил задачу ей не только обслуживать собственные предприятия холдинга, но и зарабатывать на открытом рынке. Другие клиенты, поменьше, переходили на обслуживание в банки, которые все чаще предлагают такого рода услуги. Конечно, иногда приходится при этом «обелять» бухгалтерию. Но что лучше – вывести учет в «белую зону» или без конца возиться с капризными, немотивированными, косными сотрудницами?

Подбирать персонал тоже можно по-разному. Наш клиент оказывает услуги строительного надзора. Это тяжелейший рынок с точки зрения управления персоналом. Сидя в своем офисе, вы должны быть уверены, что ваш сотрудник за тысячи километров от вас, на объекте заказчика, трезвый и выбритый, честно и объективно оценивает работу подрядчиков, не берет у них взятки и не пьет с ними водку. Но они успешно справляются с этим благодаря многоступенчатой системе оценки сотрудников – сначала на входе, через тесты, а потом и в процессе работы. На западе эта проблема решалась бы просто – наличием у сотрудника специального сертификата, выданного соответствующей организацией. В России проверку знаний и навыков приходится брать на себя. Это дорого, но необходимо.

Маркетинг

Там, где нет одного надежного источника информации о рынке, можно использовать много менее надежных. Информации всегда много, просто нужно уметь ее находить. Мы в свое время собирали массу полезных данных о рынках строительного надзора, холодильных витрин, услуг аренды спецтехники, световых приборов, межкомнатных дверей, специализированной «рыбной» розницы и т.д. Данные СПАРК, таможенные базы, открытые статьи и уволенные из компаний с рынка сотрудники содержат в себе множество информации, найти которую – дело техники и творчества. И желания.

Комплексный подход

Из всего сказанного выше можно сделать простой вывод – даже если вам кажется, что необходимый вам управленческий инструмент в России неприменим, это неправда. Современному российскому бизнесу придется создавать «Бизнес 2.ру», как мы его называем, основанном на управленческих технологиях, разработанных на западе, и адаптированным к российской действительности. Причем задачу адаптации бизнесам придется взять на себя. Стандартных методов решения не существует, и при их адаптации придется проявить креативность и настойчивость. Но если вы будете последовательны, у вас все получится.

.тут. Во главе плана перемен должна лежать стратегия, как комплексный план развития бизнеса – отталкивающийся от рынка и УТП и пронизывающий всю деятельность компании. Примерную логику мы изобразили на рисунке ниже. Только стратегия покажет, какое конкурентное преимущество вам следует создать, чтобы быть успешным, и какие именно внутренние процессы нужно улучшить (и как именно), чтобы это преимущество создать. Если вам нужна помощь в этом процессе – обращайтесь к нам, мы этим занимаемся. Подробности можно посмотреть тутГлавное – не совершать распространенную ошибку и не внедрять инструменты по отдельности, в отрыве от остальных. Об этом мы тоже писали

 

DSC00324-2
Святослав Бирюлин

ПОДПИСЫВАЙТЕСЬ НА НАШИ ОБНОВЛЕНИЯ!!!

Читайте нас каждый день – мы публикуем много интересных статей, своих и не только:


facebook Twitter Viber LinkedIn_icon 

 

[X]

Подать заявку на консультацию

Заполните обязательные поля, отмеченные звездочкой!

Настоящим соглашаюсь на обработку моих персональных данных согласно политике конфиденциальности

Подать заявку на консультацию