Москва, Раушская наб.,д. 4/5, стр 1
написать письмо
+7 (499) 390-04-01 +380 (66) 497-55-55 Обратный звонок
[X]

Заявка на обратный звонок

Заполните обязательные поля, отмеченные звездочкой!

Настоящим соглашаюсь на обработку моих персональных данных согласно политике конфиденциальности

[X]

Заказать тренинг

Заполните обязательные поля, отмеченные звездочкой!

Настоящим соглашаюсь на обработку моих персональных данных согласно политике конфиденциальности

[X]

Написать письмо

Заполните обязательные поля, отмеченные звездочкой!

Настоящим соглашаюсь на обработку моих персональных данных согласно политике конфиденциальности

Цена отказа от стратегии


Всем известно, что всякое решение в бизнесе имеет свою цену. Решение мы принимаем сейчас, а последствия его, позитивные либо негативные, проявятся лишь в будущем. Будущее неопределенно, поэтому предсказать точно последствия решений невозможно. Риск ошибочного решения и определяет его цену. Но мы редко задумываемся о том, что отказ от принятия решения – это тоже решение, и оно тоже имеет свою цену. Порой – очень высокую.

Обычно мы при принятии решений оцениваем риски в денежном выражении. Например, покупка нового оборудования или выход в новый регион потребуют инвестиций, которые могут не окупиться. Инвестиции можно подсчитать с достаточно высокой степенью точности, и оценить, таким образом, риски.

Но у стоимости принятия решений, а особенно, на наш взгляд, у отказа от принятия решений есть и другое измерение – время. Предположим, на дворе трудные времена, вы вынуждены экономить и снижать издержки. В частности, вы отказываетесь от затрат на обучение сотрудников или развития нового проекта, еще не доказавшего свою успешность. Экономия очевидна, ее можно подсчитать. Но чем вы рискуете? Что теряете? В первую очередь вы теряете время. Время, за которое ваши конкуренты могут обойти вас за счет более компетентных сотрудников. Время, за которое ваши конкуренты могут реализовать проект, от которого вы отказались, и занять рынок, который мог бы стать вашим. Время – чрезвычайно важное измерение в бизнесе, но огромное количество компаний в странах бывшего СССР не учитывают его, потому что:

  1. Не имеют стратегических планов, и живут, в лучшем случае, только внутри годового бюджетного операционного цикла, не имея планов и прогнозов на 2-3 года;
  2. Не владеют маркетинговыми компетенциями, и потому не имеют целостного представления о рыночных трендах, не представляют точно, куда движется рынок и как меняются потребительские предпочтения, и потому не могут подготовиться к изменениям;

Отказ от принятия любых решений – это тоже решение, имеющее свою стоимость. Но за отказ от разработки стратегии компании, как правило, платят самую высокую цену. Ниже мы приводим примеры отказа от разработки стратегии, свидетелями которых мы, так или иначе, стали.

Импорт из Китая

Предприниматели создали бизнес на очень конкурентном рынке, сумев «втиснуться» между гигантами за счет уникального продукта. Продукт представлял собой дорогую, подарочную версию товара, который до этого никому не приходило в голову дарить. Компания на старте не имела капитала для создания производства, и потому размещала заказы в Китае. Фактически, компания создала новую рыночную нишу, которая позволила ей занять долю в 5%, что на данном рынке и с такими скромными данными на старте можно было расценивать как огромный успех.

Однако длился он недолго. Компания планировала разработку стратегии, но ограничилась лишь коротким «видением». Отказ от последовательной, логичной и глубокой проработки планов не позволил руководству разглядеть сразу несколько негативных трендов и подготовиться к ним, а именно:

  1. Продукт компании достаточно быстро стали копировать, и копии, как обычно, были дешевле;
  2. Сети FMCG занимали на рынке все большую долю, а компания не умела с ними работать, не выстраивала последовательно с ними отношения, и потому те предпочитали продавать более дешевые копии;
  3. «Серый» импорт де-факто стал невозможным, что уменьшило маржинальность компании, к чему она оказалась не готова;
  4. Потребительские предпочтения изменились, и продукт, позволивший компании заработать первую прибыль и завоевать долю рынка, становился все менее популярным, потребитель начал от него уставать.

Руководство компании по-прежнему пренебрегало системным планированием, и приняло интуитивное решение выйти на смежный рынок. Рынок казался перспективным (хотя толком его никто не исследовал), но компании не хватило компетенций, людей и, банально, оборотного капитала для полноценной работы на нем. Разработка стратегии позволила бы по крайней мере задуматься над этими проблемами заранее, но руководству был ближе интуитивный стиль управления. Итог – доля рынка компании упала примерно до 1%, а выручка, которая должна была по плану вырасти на 2 млрд, снизилась на 1,3 млрд. Потеря в выручке в 3,3 млрд – как минимум столько заплатила компания за отказ от стратегии.

Производство продуктов питания

Компания по производству продуктов питания долгое время развивалась за счет промо. Рекламу основной торговой марки компании можно было встретить на радио, на региональном телевидении, в ходе POSакций. Компания позиционировала свой товар как «качественный» и старалась продавать его по высоким ценам и с хорошей маржинальностью. Из-за желания продавать продукт дорого компания не сотрудничала с сетями, рассчитывая на региональных дистрибуторов. Производительность труда на производстве была крайне низкой, но высокая маржа все равно позволяла компании зарабатывать.

Стратегии в компании никогда не было, и компания не заметила, как рынок вокруг изменился, а именно:

  1. Основной продукт компании стал быстро превращаться в категорию. То есть потребителям стало все равно, что написано на упаковке, так как они начали думать, что во всех упаковках лежит примерно одно и то же;
  2. Сети стали завоевывать все более серьезную долю на рынке;
  3. Сети стали активно замещать брендовую продукцию в данной категории на СТМ;
  4. Потребитель все чаще покупал продукт из-за низкой цены.

В сложившейся ситуации единственной успешной стратегией для компании могло стать лидерство по издержкам и отказ от дорогостоящей рекламы. Но это требовало комплексной перестройки всего бизнеса, от производства с его непомерными издержками до каналов сбыта – компании нужно было научиться работать с сетями и привыкнуть к низким наценкам. В какой-то момент руководство компании все это осознало, но отсутствие комплексного плана развития не позволило реализовать эти идеи на практике, что поставило компанию на грань убыточности и лишило средств на развитие. Отдельные подразделения достигали поставленных целей, но это почти не

сказывалось на общем результате. Итог – компания с некогда многомиллионной прибылью сейчас пытается просто выйти «в плюс».

Розничная торговля

Региональная компания много лет успешно зарабатывала на торговле товарами для дома в своем и соседних регионах. До поры до времени бизнес шел хорошо, но потом компанию атаковали с двух флангов мощные противники – федеральные розничные сети, наперегонки открывавшие магазины в регионе, и интернет-торговля.

Перемены на рынке были очевидны, и компания пыталась реагировать на них сообразно, но в отсутствие комплексного плана «дать сдачи» конкурентам не получалось. Например, компания пыталась бороться с федеральными сетями за счет сервиса и индивидуального подхода к клиенту, но не обучала должным образом своих продавцов и не контролировала их работу. В итоге продавцы не могли донести преимущества сервисов до покупателей, и те уходили в федеральные сети за низкими ценами.

Компания открыла свой интернет-магазин, но так и не поняла, как его позиционировать. Если компания ставила в интернете такие же цены, как в розничных точках, товар продавался слабо. Если снижала цену, интернет-магазин начинал конкурировать с традиционной розницей. Кроме того, эффективная работа интернет-магазина требовала логистики совершенно иного уровня, а соответствующей компетенции в компании не было, отчего качество сервиса очень страдало, а число недовольных покупателей только росло.

Выводы

Стратегия – единственный документ, который позволяет увязать воедино коммерческую политику, продуктовую и кадровую политику, рекламную активность, логистику, производство и т.д. Только стратегия позволяет сфокусировать усилия различных сотрудников компании на единых целях, и синхронизировать работу различных подразделений над важнейшими проектами компании. Только стратегия увязывает финансовые цели и бюджеты с рыночными показателями. Только стратегия позволяет заглянуть за горизонт декабря этого года и задуматься о том, что в компании необходимо изменить, чтобы соответствовать будущим реалиям рынка. Только стратегия позволяет соотнести денежное вознаграждение сотрудников и руководителей со стоящими перед компанией рыночными задачами.

Ошибки при разработке стратегии стоят очень дорого. Но отказ от разработки стратегии стоит еще дороже. Даже самые верные интуитивные решения могут не принести компании успеха, если каждое подразделение компании не готово должным образом к их реализации.

DSC00324-2
Святослав Бирюлин

ПОДПИСЫВАЙТЕСЬ НА НАШИ ОБНОВЛЕНИЯ!!!

Читайте нас каждый день – мы публикуем много интересных статей, своих и не только:


facebook Twitter Viber LinkedIn_icon 

[X]

Подать заявку на консультацию

Заполните обязательные поля, отмеченные звездочкой!

Настоящим соглашаюсь на обработку моих персональных данных согласно политике конфиденциальности

Подать заявку на консультацию