Москва, Раушская наб.,д. 4/5, стр 1
написать письмо
+7 (499) 390-04-01 +380 (66) 497-55-55 Обратный звонок
[X]

Заявка на обратный звонок

Заполните обязательные поля, отмеченные звездочкой!

Настоящим соглашаюсь на обработку моих персональных данных согласно политике конфиденциальности

[X]

Заказать тренинг

Заполните обязательные поля, отмеченные звездочкой!

Настоящим соглашаюсь на обработку моих персональных данных согласно политике конфиденциальности

[X]

Написать письмо

Заполните обязательные поля, отмеченные звездочкой!

Настоящим соглашаюсь на обработку моих персональных данных согласно политике конфиденциальности

Диалоги с предпринимателями, часть 2.


Мы с Василием согласовали график встреч с сотрудниками, и весь остаток рабочего дня я провел в разговорах с ними. За день я, в том числе, узнал, что:

  1. У Игоря два высших образования, и он проводит сеансы одновременной игры в шахматы;

  2. Начальник производства учился в одном институте с Василием, был ценим акционерами за честность, но в своей жизни видел только одно производство – то, на котором работал.

  3. Цех работал в одну смену, 8 часов в день 5 дней в неделю. При этом начальник производства гордился «эффективностью» своего завода, измеряя эффективность почему-то в количестве сотрудников до кризиса и после.

  4. Идеи для новых моделей пней либо привозил Василий из загранкомандировок, либо копировали у конкурентов.

  5. Финансовый директор, строгая дама в очках, считала компанию успешной, так как чистая прибыль («вы знаете, у некоторых и ее нет!») компании составляла 8% от выручки.

И еще много информации, различной степени полезности.

Как это бывает часто, меня огорчил профессиональный уровень сотрудников. Почему, подумал я, так часто получается, что у умных, энергичных, образованных, ценящих и получающих знания акционеров такие вялые, нелюбознательные сотрудники? В некоторых случаях ответ был очевиден – акционерам просто нравилось быть самыми умными в своих компаниях. Но в случае Василия и Игоря это явно было не так.

Особенно меня огорчил начальник отдела продаж Борис – рыхлый, толстый, одышливый, хотя, скорее всего, еще не отметил сорокалетие. Классический «старший продавец» эпохи «позвоночных продаж», когда нам позвонили – и мы отгрузили. Сдавшийся еще до драки. Что мы можем сделать, спрашивал меня он? Мы же не одни на рынке, ведь есть же конкуренты! Надо же, подумал я, кто бы мог подумать… Если бы можно было, Борис бы отгружал пни дилерам бесплатно. Борис охотно рассказывал, кто виноват в его проблемах – производство, закупки, китайцы, банки, Барак Обама. В общем все, кроме самого Бориса.

С акционерами мы снова встретились в ресторане – хорошем, построенном со вкусом и любовью. Рестораном владел друг Василия. Мы заказали стейки, Игорь попросил бокал красного вина, для себя и для меня. Василий от вина отказался, предпочтя морс.

– Ну, что насмотрели? – спросил Игорь, все еще настроенный скептически, но явно слегка заинтригованный.

– Насмотрел. Даже не знаю, с чего и начать, – отвечаю, показывая ему исписанный за день блокнот.

– Что, все так плохо? ­– спрашивает Игорь. Я вижу в его глазах очень знакомое выражение, я видел его уже много раз. Это выражение лица человека, который, будучи умным, не может не понимать, что в его компании много проблем, но, будучи амбициозным, не может смириться, чтобы на это ему указывал парень, который только сегодня утром прилетел из Москвы. В конце концов, он построил этот бизнес своими руками, и ему в любом случае есть чем гордиться. Обоснованно.

– Ну как сказать, – ищу я компромиссные формулировки, – Я бы сказал так – есть три важных принципа, которые, как мне кажется, в какой-то момент нарушились, просто потому, что вы были слишком заняты текущими вопросами, и у вас сбился фокус внимания. Это происходит со всеми предпринимателями. Один из плюсов консультанта – это взгляд со стороны.

– С этим я, наверное, соглашусь, – говорит Игорь. Василий сосредоточенно жует свой стейк, предоставив мне самому доказывать Игорю, что я чего-то стою. Ок, не впервой.

– Так что за принципы такие увидел в нашей компании ваш взгляд со стороны? – спрашивает Игорь.

Я беру листок бумаги, ручку и начинаю рисовать.

– Наверное, – говорю, – Если бы я вас попросил нарисовать схематично ваш ключевой процесс, вы нарисовали его примерно так, верно?

Василий и Игорь склоняются над моим наброском и изучают его.

– Что такое «КП»? – спрашивает Василий.

– Конечный потребитель, – говорю, – Согласны в целом? Концептуально?

– Ну в целом, концептуально, да, ­– медленно говорит Игорь, – Есть, конечно, еще бухгалтерия и прочее, но это не существенно. Да, в целом согласен!

– А на самом деле цепочка должна выглядеть так, – говорю и добавляю еще один квадратик:



– Не понял, – говорит Игорь, – Почему конечный потребитель появился в начале?

– Потому что вся эта цепочка, – я обвожу схему карандашом, – Должна работать во имя потребителя. Выпускать то, что ему нужно. Потребитель должен быть тем камертоном, по которому настраивается вся система.

– А разве это не очевидно? – удивляется Василий.

– Как концепция – очевидна. А как практика – нет, – говорю, – Кто в вашей компании последний раз видел живого потребителя и спрашивал его о его потребностях? Включая вас? Я даже не жду ответа, потому что знаю – никто. Вы не изучаете потребности того, ради кого работаете, а копирование конкурентов или западных аналогов не в счет. Вы должны знать, что потребитель думает про вашу продукцию и аналоги, как выбирает, кого слушает, что читает в интернете, чего ждет от продукта. Причем об этом нельзя размышлять сидя в офисе. Для этого надо пойти к потребителю, где бы он ни был, и спросить его об этом.

За столом наступает тишина. Игорь теребит себя за нижнюю губу. Пользуясь паузой, воздаю должное стейку. Хозяин ресторана на мясе явно не экономит!

– А что, это возможно? – спрашивает Игорь, – Вот так взять и пойти?

– Еще как возможно, – говорю, жуя вкуснейший стейк, – Весь мир так делает.

– Допустим, – говорит Игорь, – А другие два принципа?

– С ними немного проще.

Я снова беру лист бумаги и рисую на нем круг. Круг выходит не очень круглый, скорее овал. Но для моих целей сойдет.

– Представьте себе, что это ваш бизнес, – говорю, – В целом. Завод, люди, технологии, запасы. Капитал, который вы вложили. Представили? – оба акционера кивнули, – Это – ваш актив. Чем можно измерить его эффективность?

– Прибылью, – отвечают они хором.

– Какой? Уточните, – требую.

– Ну как какой – чистой! – удивляется Игорь. А еще финансист…

– Нет. Не измеряется. Есть еще идеи?

Пока они думают, приканчиваю стейк.

– Чем еще может измеряться эффективность, кроме прибыли? – удивляется Игорь.

– Ну, во-первых, в таком бизнес как ваш нужно как минимум вместе с прибылью считать хотя бы чистый денежный поток. Взгляните на свой баланс, как у вас выросли за последние годы запасы и дебиторка… Это ваши замороженные деньги. А заместили вы потери кредитами, за которые платите проценты. Но дело даже не в этом. Эффективность бизнеса измеряется не прибылью как таковой, а прибылью, соотнесенной со стоимостью активов, которые задействованы в ее получении.

– Так, можно попроще? – просит Василий, – Я ведь все-таки не финансист…

– Ну вот у вас есть завод. В него за годы труда вложены миллиарды. Конечно, эти инвестиции давно потеряли первоначальную денежную форму, и стали станками, запасами…

– Дебиторкой, – добавил, криво усмехаясь Игорь, почему-то глядя на Василия.

– Да, и дебиторкой тоже, – согласился я, – Короче говоря, они стали активом. И теперь представьте, что этот актив продает в единицу времени продукции на, скажем, миллион рублей. И приносит «прибыли к выручке», как говорит ваш финансовый директор, 8 процентов, то есть 80.000 тысяч рублей в ту же единицу времени. Хороший финансовый результат?

– Не вроде не плохой, нет? – спросил Василий?

– Смотря с чем сравнивать. Если с миллионом, то да. А если со стоимостью актива – то не факт. Я не знаю, сколько стоит ваш завод, но я видел вашу прибыль за последний год. Думаю, если бы вы его продали, а деньги положили бы в Сбербанк, вы бы заработали больше. Эффективность актива измеряется доходом, который он приносит, соотнесенным со стоимостью актива. Например, таким показателем, как ROE.

Я пожалел, что не успел доесть стейк, потому что дальше мне поесть уже не дали. Начался спор, в ходе которого мы исписали еще листа четыре бумаги.

­– Откуда вы взяли такие цифры по стоимости? – спрашивал меня Игорь, – Я считал все инвестиции, которые мы сделали, у меня сумма совсем другая вышла.

– Вы берете рентабельность инвестиций, ROI. Но инвестиции вы делали давно, когда активы стоили совсем других денег. Сейчас ваши активы стоят значительно дороже, по крайней мере недвижимость, если не станки. А инвестиции, сделанные давно, должны были начать окупаться уже много лет назад. Но даже если пока это вынести за скобки – сколько сейчас стоит ваш завод? Объективно? И сколько прибыли он приносит в год? Сопоставьте одно с другим! Вы бы сейчас вложили свои средства в проект с такой доходностью, если бы вам предложили?

Акционеры замолчали. Каждый из них что-то молча чертил на бумажке. Потом Игорь и Василий переглянулись, ухмыльнулись и Игорь подозвал официанта.

– Будешь вина? – спросил он у Василия.

– Ну, теперь, придется, – вздохнул Василий.

Игорь сделал заказ.

– А почему так получается? – спросил Василий.

– Во-первых, потому что вы это не считали, и за этим не следили. Вы контролировали только чистую прибыль, и сопоставляли только с выручкой. А этого недостаточно. А, во-вторых, ваш актив недозагружен. Вы пытаетесь продавать продукцию с высокой наценкой, что, конечно, благая цель, но от этого страдает выручка. И потому ваш актив очень сильно недозагружен. Ваш актив тратит деньги 24 часа в сутки 7 дней в неделю, а работает по 8 часов пять дней в неделю.

– Ну, когда он не работает, он просто стоит, и не тратит деньги.

– Неправда, – помотал я головой, – Когда он стоит – он несет убытки. Отсюда и такая низкая ROE.

– Хорошо, так, получается, надо торговать по низкой цене?

– Это один из вариантов. Можно незначительно снизить цены и попытаться загрузить производство. А можно попробовать загрузить производство и продавать по высоким ценам, хотя это и гораздо сложнее. Но и для того, и для другого нужно очень глубоко знать потребителя, для чего нужен маркетинг. А у вас его нет.

Игорь отпил из бокала.

– Хорошо, – сказал он, – А третий принцип?

Я взял лист бумаги и начал рисовать, но в этот момент подошел официант.

Продолжение следует.

DSC00324-2
Святослав Бирюлин

ПОДПИСЫВАЙТЕСЬ НА НАШИ ОБНОВЛЕНИЯ!!!

Читайте нас каждый день – мы публикуем много интересных статей, своих и не только:


facebook Twitter Viber LinkedIn_icon 

[X]

Подать заявку на консультацию

Заполните обязательные поля, отмеченные звездочкой!

Настоящим соглашаюсь на обработку моих персональных данных согласно политике конфиденциальности

Подать заявку на консультацию