Москва, Раушская наб.,д. 4/5, стр 1
написать письмо
+7 (499) 390-04-01 +380 (66) 497-55-55 Обратный звонок
[X]

Заявка на обратный звонок

Заполните обязательные поля, отмеченные звездочкой!

Настоящим соглашаюсь на обработку моих персональных данных согласно политике конфиденциальности

[X]

Заказать тренинг

Заполните обязательные поля, отмеченные звездочкой!

Настоящим соглашаюсь на обработку моих персональных данных согласно политике конфиденциальности

[X]

Написать письмо

Заполните обязательные поля, отмеченные звездочкой!

Настоящим соглашаюсь на обработку моих персональных данных согласно политике конфиденциальности

Кумулятивная стратегия

Управлять бизнесом без стратегии, составленной хотя бы в упрощенном виде, невозможно. Без стратегии можно уволить секретаршу или переехать в новый офис. Но принимать сколько-нибудь серьезные решения (например, выпуск нового продукта, расширение ассортимента, выход в новые каналы сбыта, развитие производства), не принимая во внимание будущее состояние внешней среды – экономическое самоубийство. Причем важно не только принимать во внимание рынок, но и увязывать с этим пониманием все ключевые проекты компании. И потому самыми успешными в России (и не только) становятся компании, у которых есть, как мы ее называем, «кумулятивная стратегия». 

Рассмотрим на примере. Крупная российская производственная компания (кейс реальный, хотя назвать компанию мы не можем), лидер своего сегмента. Компания представляет собой заводы по всей России, продающие продукцию (из сегмента стройматериалов) по всей стране, через дистрибуторов или напрямую на строящиеся объекты.

В какой-то момент руководство компании пришло к справедливому выводу, что на рынке данного вида продукции произошла так называемая «коммодитизация» товаров, иначе говоря, товары разных производителей приблизились друг к другу по качеству до степени смешения. При этом потребительские ожидания от продукта крайне невысокие. Он должен лишь выполнять свою основную функцию, а внешний вид, упаковка, престиж марки – все это не играет никакой роли.

В такой ситуации, решило руководство, на первый план выходят две вещи – цена и сервис для дистрибуторов и дилеров. На этих двух вещах руководство и сфокусировалось. При этом каждый шаг в реализации данный стратегии усиливал все прочие, что мы и назвали «кумулятивным эффектом».

Давайте рассмотрим:

  1. Внедрение «бережливого производства» на всех заводах и во всех отделах компании позволило добиться низкой себестоимости продукта. Кроме того, компания не жалела денег и приобретала только передовое автоматизированное оборудование, дающее преимущества не только в издержках на труд, но и в себестоимости самого продукта.

  2. Низкая себестоимость позволила снизить отпускные цены. Низкие отпускные цены позволили увеличить объем отгрузок, что, в свою очередь, позволило повысить загрузку производства. А любой производственник знает, что высокая загрузка производства, при правильном управлении, позволяет снизить удельные издержки, то есть издержки на единицу продукции. Итог – дополнительное снижение себестоимости.

  3. Большой объем продаж позволяет компании на равных общаться с любым поставщиком, даже монополистом. Итог – снижение цен на сырье и получение дополнительных отсрочек платежа (высвобождение капитала = снижение издержек). Итог – еще большее снижение себестоимости, а значит возможность предложить рынку более низкие цены без потери доходности.

  4. Большой объем продаж = хорошие отношения с банками. Банки охотно кредитуют данную компанию, что позволяет ей быстро строить новые заводы. Новые заводы =  больший объем продаж = ниже цены на сырье = привлекательность для банков.

  5. Наличие прибыли (большой) позволяет компании инвестировать в передовые системы автоматизации всех процессов, в частности, логистики. Сложно поверить, но в центральном отделе логистики компании работают всего три человека, а в целом в службе логистики по всей стране – в несколько раз меньше, чем можно себе представить при таком колоссальном объеме ежедневных отгрузок.

  6. Автоматизация логистики позволяет не только снизить цены на перевозки (за счет оптимальных маршрутов и высокой степени загрузки транспортных единиц), но и обеспечить клиентский сервис. Продукция за редким исключением всегда приезжает на объекты или склады дистрибуторов вовремя, что повышает лояльность дистрибуторов. Лояльность дистрибуторов = больший объем продаж, и далее по тексту. Все товары компания доставляет сама, самовывоз невозможен. Так компания тщательнее может управлять качеством и себестоимостью доставки.

  7. Компания сумела выстроить одновременно мощное, автоматизированное и гибкое производство, и таким образом решила проблему с вечным противостоянием производственной логики (делать однотипный товар максимальными партиями, чтобы снизить издержки на переход) и логики управления запасами, требующей пополнять склады продукцией только по мере необходимости.

  8. Дабы снизить непредсказуемость продаж на этом сложном рынке, компания управляет сбытовой цепочкой почти до самого конца. Все знаковые и крупные объекты компания контролирует сама (хотя отгрузка продукции по-прежнему возложена на дистрибуторов), а эффективная система ретро-бонусов стимулирует дистрибуторов выполнять свои планы продаж во всех остальных каналах продаж. Предсказуемые продажи = ритмичная работа производства = низкие издержки = низкие цены, и так далее.

Как мы видим, стратегия компании, весьма эффективно воплощенная в операционную практику, состоит из элементов, каждый из которых усиливает остальные. Происходит это потому, что компания очень ясно представляет себе клиентские ценности и все решения и действия подчиняет им. Все, что ведет к снижению себестоимости без потери качества и к росту уровня сервиса без роста затрат – благо. Стратегия компания по-крупному не менялась уже много лет, и эта последовательность также позволяет компании чувствовать себя уверенно в любой кризис – ей редко приходится исправлять прошлые ошибки.

Другой пример – дистрибуция.

Компания много лет зарабатывала импортом комплектующих, которые она завозила в Россию сврехкрупным оптом, а продавала крупным и средним. Однако конкуренция на этом рынке в какой-то момент выросла настолько, что всем звеньям дистрибуции (от поставщика за рубежом до конечного потребителя в российских городах) перестало хватать маржи не только для финансирования развития, но и для покрытия издержек. Стало очевидно, что «пищевая цепочка» будет сокращаться, не было очевидно только за счет кого именно. Дистрибутор, наш клиент, решил во что бы то ни стало не оказаться в числе «сокращенных».

Двигаться можно было только вперед по сбытовой цепочке – к региональным розничным операторам (многие из которых уже переехал в интернет, частично или полностью) и крупным региональным корпоративным клиентам. Но как дотянуться до этих клиентов? Открывать свои склады? Это дорого и неэффективно. Компания уже пробовала работать через региональных партнеров, торговавших от имени компании и под ее маркой, но это привело к колоссальному росту запасов. Партнеры оказались ничем не лучше обычных региональных оптовых дилеров. Кроме того, для работы со следующим звеном нужен был более широкий ассортимент, чем тот, которым располагала компания.

При этом, как и в первом примере, товар стремительно «коммодитизировался». Комплектующие из разных стран почти не отличались ценой и качеством, имя на этикетке перестало играть значимую роль для конечного потребителя, а для оптовика – тем более.

В итоге нами совместно была выстроена следующая схема:

  1. В основу идеи также были положены низкие цены – не демпинг, но способность крепко удерживать любые каналы сбыта и прямых корпоративных заказчиков.

  2. Выпадающие доходы от снижения маржи необходимо было компенсировать эффективными издержками на транзакцию (отгрузка, доставка и т.д.) и на единицу продукции.

  3. Для эффективных издержек необходимо было контролировать сбыт до последнего звена, дабы не отдавать управление ценой и объемами продаж на откуп региональным оптовикам.

В рамках новой схемы «партнерам» была предложена новая форма сотрудничества. Компания полностью контролировала их товарные остатки. Все товарные остатки были объединены в единую полуавтоматизированную систему управления запасами, которая не заменяла специалистов в центральном офисе, но очень хорошо помогла им с расчетами оптимальных запасов и максимальной загрузке машин при распределении товара. Уже в первый год эксплуатации системы затраты на логистику снизились на 21% (при одновременном росте тарифов), а запасы сократились почти на 19%. Высвободившийся капитал был направлен на расширение ассортимента.

Отношения с зарубежными поставщиками были пересмотрены. Если раньше главным аргументом в пользу поставщика была цена, то теперь поставщиков стали оценивать по балльной системе. В число баллов, помимо цены, вошли ассортимент, быстрота исполнения заказов, соблюдение сроков поставки, сама скорость поставки и т.д. В частности, два поставщика из Китая выбыли из борьбы, так как их европейские коллеги могли обеспечить куда более быстрые, комплексные и точные поставки.

Для повышения предсказуемости и качества продаж компания внедрила СДО, систему дистанционного обучения. Все менеджеры по продажам, как собственные, так и партнерские, проходят обучение в системе и дважды в год сдают аттестационные экзамены, при этом провал экзамена является даже более серьезным поводом для разбирательств, чем невыполнение плана продаж. Компания взяла под контроль всех ключевых клиентов, в собственных филиалах и филиалах партнеров работают торговые представители компании, которые не только следят за продажами и контролируют знаковых клиентов, но и обучают сотрудников филиалов.

Логистика компании тоже существенно автоматизирована. Сотрудники центрального офиса постоянно проводят тендеры по выбору подрядчиков, при этом оценка также проводится по балльной системе, где цена играет важную, но не решающую роль. Чем надежнее логистический подрядчик, тем выше его рейтинг, и тем больше заказов от компании он получает.

Таким образом, логика данной «кумулятивной стратегии» такова:

  1. Компания предлагает партнерам достаточно низкие цены, чтобы они могли уверенно чувствовать себя на рынке и при этом зарабатывать. Это позволяет повысить лояльность партнеров и увеличить объем продаж.

  2. Благодаря объему продаж компания зарабатывает достаточную валовую маржу, чтобы покрывать свои издержки, получить прибыль и профинансировать быстрое развитие.

  3. Рост объем продаж усиливает переговорную позицию компании перед поставщиками. Это позволяет частично финансировать развитие за счет них (отсрочки и маркетинговые бюджеты) и получать низкие цены, что помогает в продажах.

  4. Большой объем продаж делает компанию крупным покупателем логистических услуг, что позволяет закупать их по выгодным ценам.

  5. Компания постоянно снижает затраты на единицу транзакции или продукции, что позволяет ей участвовать в тендерах, где нужно предлагать очень низкие цены. Прибыль от таких тендеров невелика, но это увеличивает объем продаж и усиливает другие позиции компании.

В данных примерах стратегия «закручена» вокруг низкой цены, однако точно также ее можно «закрутить» вокруг сервиса, быстрой доставки, высокого качества или удобства покупки, принципиального значения это не имеет. Главный принцип – центральному УТП, конкурентному преимуществу, должны быть посвящены все остальные идеи.

Строго говоря, все стратегии должны быть кумулятивными. В этом и есть смысл и логика стратегического планирования. Все стратегии, которые разрабатываем мы, построены именно по этому принципу.

Однако многим компаниям, даже таким, чья стратегия разработана по всем правилам, порой трудно бывает удержаться от соблазна и отступить от выбранной линии во имя сиюминутной выгоды. Например, одна из компаний решила сэкономить при покупке оборудования для производства, что в долгосрочной перспективе привело к неконтролируемому росту себестоимости продукции. Чтобы компенсировать это, компания вынуждена была повысить цены, что резко негативно сказалось на объеме продаж.

Другая компания в погоне за краткосрочной прибылью попыталась обслуживать специфическую группу клиентов, со сложными требованиями. Для этого ей пришлось ввести в ассортимент новую продукцию, работать с которой в компании никто не умел. В дальнейшем это привело к полной потере фокуса – все руководство компании «спасало» новый проект, никак не желающий становиться прибыльным, а прежние клиенты и продукты оказались заброшенными, что привело к постепенному падению продаж и потере доли рынка.

Как проверить, является ли ваша стратегия «кумулятивной»?

  1. Сформулированы ли в ней четко целевые группы клиентов?

  2. Определены ли четко УТП, с которыми компания выходит к данным клиентам?

  3. Есть ли во всех подразделениях компании, как основных, так и вспомогательных, проекты, способствующие усилению УТП?

  4. Есть ли в компании проекты, несущие, на первый взгляд, пользу компании (например, снижение издержек, обучение персонала, оптимизация процессов), которые НЕ ведут к усилению УТП? Такие проекты, вероятнее всего, должны быть свернуты, так как оттягивают на себя драгоценные ресурсы.

Если вы по-прежнему сомневаетесь, мы можем провести экспресс-аудит вашей стратегии. Для этого вам всего лишь нужно обратиться к нам, заполнив форму обратной связи.

DSC00324-2
Святослав Бирюлин

ПОДПИСЫВАЙТЕСЬ НА НАШИ ОБНОВЛЕНИЯ!!!

Читайте нас каждый день – мы публикуем много интересных статей, своих и не только:


facebook Twitter Viber LinkedIn_icon 

[X]

Подать заявку на консультацию

Заполните обязательные поля, отмеченные звездочкой!

Настоящим соглашаюсь на обработку моих персональных данных согласно политике конфиденциальности

Подать заявку на консультацию