Москва, Раушская наб.,д. 4/5, стр 1
написать письмо
+7 (499) 390-04-01 +380 (66) 497-55-55 Обратный звонок
[X]

Заявка на обратный звонок

Заполните обязательные поля, отмеченные звездочкой!

Настоящим соглашаюсь на обработку моих персональных данных согласно политике конфиденциальности

[X]

Заказать тренинг

Заполните обязательные поля, отмеченные звездочкой!

Настоящим соглашаюсь на обработку моих персональных данных согласно политике конфиденциальности

[X]

Написать письмо

Заполните обязательные поля, отмеченные звездочкой!

Настоящим соглашаюсь на обработку моих персональных данных согласно политике конфиденциальности

Ментальные ловушки собственника бизнеса, часть 4


Продолжение серии статей «Ментальные ловушки собственника бизнеса». Предыдущие статьи серии ищите в нашем блоге.

Чаще всего предприниматели – яркие харизматики. Скучные канцелярские черви с бухгалтерским мышлением редко создают успешные компании. Яркость характера, эмоциональность, образное мышление предпринимателя помогает ему принимать рискованные решения, видеть проблемы и возможности под неожиданными углами, увлекать своими идеями подчиненных.

Но эта же эмоциональность может стать причиной попадания в ментальные ловушки, когда бизнес становится крупным, и предпринимательская фаза управления сменяется на менеджерскую. В сущности, таких ловушек сразу несколько.

Управлять самому

Как мы уже писали в предыдущих статьях серии, предприниматель может принять на себя роль менеджера и лично управлять своим бизнесом. Это встречается нередко и из этого часто получается хороший результат. Так, например, управляется «ВкусВилл» или «Додо Пицца». Но мне доводилось видеть в жизни компании, которыми собственники управляли лишь формально. Фактически власть была в руках непрочных союзов из двух-трех топ-менеджеров, управляющих компанией. В некоторых компаниях ситуация была еще хуже – де-факто там царила анархия, процесс принятия важнейших решений был заморожен. Некоторым предпринимателям часто скучно заниматься операционными вопросами – и не надо. Каждый хорош только в том деле, которое любит. Но долг собственника бизнеса в этом случае – найти того, кто будет эффективно делать это вместо него, и помочь ему взять бразды в свои руки.

Искать такого же, как я, только лучше

При поиске гендиректора собственники пытаются найти кандидатов, у которых будут все их собственные черты плюс опыт, знания и холодный рассудок управленца. Ицхак Адизес называл это поисками человека, способного «поднять в воздух подводную лодку». В 2010 году я работал на собственника, список требований которого к директору с каждым днем удлинялся, все больше отрываясь от реальности. Надо ли добавлять, что он до сих пор в поиске. Но эффективный управленец и эффективный бизнесмен – это два разных типа мышления, и искать директора с чертами предпринимателя это пустая трата времени. Такие люди есть, но их мало, и шансы найти такого невелики. Зато из предпринимателя и эффективного управленца может получиться хороший тандем. Например, креативность и визионерство Стива Джобса прекрасно уравновешивалось системностью Тима Кука.

«Директор знает не все»

Часто всего в компании, где есть собственник и наемный директор, информация к ним поступает по разным каналам. Собственнику – нерегулярно и неформально (от доверенных сотрудников, клиентов, через слухи), директору – на основании регулярных отчетов и совещаний. Но собственнику кажется, что директор должен знать все, его выводит из себя ситуация, при которой он обладает информацией, которой по каким-либо причинам не обладает ГД. Собственнику кажется, что ГД должен быть осведомлен о каждой мелочи, о каждом недовольном клиенте, о каждом неэффективно потраченном рубле. Собственник пребывает в иллюзии, что ОН БЫ, если бы занимался управлением сам, знал бы о каждой мелочи.

Но для успешного управления компанией не нужно знать все о том, что творится в каждом из подразделений, в том числе удаленных. Директор не должен заниматься микроменеджментом, он должен строить такую систему управления, которая обеспечит его достаточным объемом информации, гарантирует проведение в жизнь всех решений, принятых наверху, и обладает достаточной прозрачностью для проведения любых контрольных процедур. Конечно, директор не должен игнорировать и мелкие сигналы, поступающие из различных источников, но он не обязан реагировать на них лично, в противном случае управление компанией становится походим на управление страной через прямую линию с президентом. Директор должен улавливать любые сигналы, но исключительно для того, чтобы они дополняли его видение ситуации в компании, а не для того, чтобы он лично расследовал расход каждого потраченного рубля.

Пример

Главной акционер одной из компаний, которым мы оказываем услуги, узнал о случае злоупотреблений в одном из филиалов компании на Дальнем Востоке. Он возмутился тем, что он знал о ситуации, а директор – наемный менеджер, работающий в компании полтора года, – нет. На самом деле проблема была в том, что собственник, создавший бизнес и почти 20 лет им управлявший, на самом деле сохранил очень тесную связь со средним менеджментом компании, который часто не просто передавал ему информацию в обход ГД, но и сообщал о проблемах ТОЛЬКО ему, умышленно не ставя в известность директора. Фактически, в компании существовали две параллельные информационные системы – официальная (для ГД) и неофициальная (для собственника). Хуже того, собственник иногда не выдерживал и пользовался своей информационной системой для проведения своих решений, то есть в компании существовала еще и параллельная система управления.

Таким образом собственник бизнеса подрывал авторитет директора и сам создавал ситуацию, в которой тот пребывал в информационном вакууме. Поработав с этой ситуацией, мы пришли к выводу, что собственник, как бы парадоксально это ни звучало на первый взгляд, не желал директору успеха. Он нанял его управлять своим бизнесом, но в глубине души не хотел, чтобы тот справился лучше, чем он сам. Он хотел оставаться первым, самым лучшим, непобедимым. Как бывший наемный менеджер с большим опытом, могу ответственно заявить, что это свойственно многим собственникам в России, и это мощная ментальная ловушка – предприниматель не хочет управлять бизнесом сам, но и не хочет, чтобы кто-то сделал это лучше него, и, хотя это прямо противоречит его финансовым интересам, мешает директору управлять.

Тот директор ушел из компании. Когда собственник нанимал нового, мы разработали такую систему управления, которая сняла существующие противоречия. Собственник нехотя осознал свою проблему и полностью переключился на свой новый проект. А для повышения эффективности управления мы создали в компании совет директоров.

«Директор должен зарабатывать прибыль»

О мотивации директоров мы подробно писали в первой статье о ментальных ловушках. Собственнику важно долгосрочное развитие бизнеса, но директора он почему-то мотивирует на EBITDA или на чистую прибыль.

Пример

Собственник производственной компании, уехавший на ПМЖ в Швейцарию, оставил на хозяйстве наемного директора, установив ему бонус за выполнение плана по чистой прибыли. В случае выполнения плана на 85% и менее бонус обнулялся.

Примерно к августу ГД понял, что бонус под угрозой, и решительно начал резать издержки, какие надо и какие не надо. Бонусы продавцов, обучение сотрудников, маркетинг и продвижение, ремонт оборудования – все пошло под нож. Программа закупки новых линий и наем персонала были остановлены. В декабре директор поднял цены на 5%, пользуясь тем, что за месяц дилеры не сумели бы переключиться на альтернативного поставщика.

Как следствие, план по ЧП был выполнен на 91%, директор получил в конце января свой бонус и экстренно уволился, сославшись на семейные обстоятельства. Вернувшийся в марте к управлению собственник обнаружил компанию в руинах.

Мы помогли собственнику разработать стратегию, включающую в себя Сбалансированную систему показателей (BSC) и привязали мотивацию нового директора как к краткосрочным результатам, так и к долгосрочным показателям развития.

«Директор получает бонус. Что ему еще нужно?»

Директор – тоже живой человек. А это означает, что ему, как и любому другому сотруднику компании, нужна человеческая поддержка собственника, одобрение, справедливая оценка достижений. Вместо этого собственники бизнеса очень часто:

  1. Замечают любые ошибки директора и указывают ему на них, порой в жесткой форме и в присутствии подчиненных. При этом совершенно забывают отметить их успехи;

  2. Часто открыто демонстрируют лучшее отношение к старым сотрудникам среднего и низшего звена, чем к директору, особенно если тот работает недавно, не понимая, что тем самым разрушают его авторитет;

  3. Отменяют решения директора, иногда забывая поставить того в известность;

  4. Считают, что выплаты директору бонусов достаточно для того, чтобы поддерживать уровень психологической мотивации директора.

Между тем, собственник – это тоже работа, это тоже компетенция и ответственность. И одна из важнейших задач собственника – наличие в компании дееспособного и мотивированного директора. И мотивация директора это задача собственника. И чтобы решать ее эффективно, он не должен забывать о том, что директор работает не только за деньги, что это амбициозный управленец, поддержание высокой самооценки которого только помогает бизнесу. И поддержание этой самооценки входит в круг компетенций владельца бизнеса. Мы много обсуждаем этот вопрос на нашей программе «Индивидуальный EMBA» для собственников, и очень часто слушатели говорят, что этот блок в программе едва ли не самый важный.

«Я рискую больше, а значит и должен получать больше»

Разумеется, доход собственника бизнеса должен быть выше дохода наемных сотрудников. Но в части ответственности есть о чем поспорить. ГД не рискует своими деньгами, но зато часто он является де-юре генеральным директором, ответственность которого по закону выше, чем, скажем, ответственность участника ООО. Кроме того, и ГД есть что терять – репутация наемного сотрудника в России стоит все дороже.

Но главное – в российской деловой практике любой сотрудник, даже ГД (а в ряде случаев – особенно ГД) может быть вышвырнут из компании за один день, без бонусов и выплат. И каждый ГД, приходя на работу, знает это, и живет с этим каждый день. Так что, на наш взгляд, ответственность собственника и ГД с психологической точки зрения соразмерна.

Выводы

  1. Собственник бизнеса – это профессия.

  2. Наличие в компании компетентного, эффективного и хорошо (психологически) мотивированного ГД – задача акционера.

  3. ГД должен восприниматься, скорее, как партнер по бизнесу, пусть и временный, чем как наемный сотрудник. Собственник, смотрящий на ГД под таким углом, добьется большего, чем тот, кто заранее смотрит на сотрудника, которого сам же и пригласил в компанию, с недоверием и подозрительностью.

  4. Эффективный тандем «собственник – директор» может существенно развить компанию, эффективнее, чем каждый из них по отдельности.

Если вы – собственник бизнеса и испытываете те же сложности, что описаны в статье, вы можете обратиться к нам. Мы можем:

  1. Помочь вам выстроить систему управления компанией, в том числе связку «собственник – директор»

  2. Помочь вам создать и запустить совет директоров

  3. Пригласить вас на обучающую индивидуальную программу для собственников бизнеса – www.emba.sapcons.ru

DSC00324-2
Святослав Бирюлин

ПОДПИСЫВАЙТЕСЬ НА НАШИ ОБНОВЛЕНИЯ!!!
Читайте нас каждый день – мы публикуем много интересных статей, своих и не только:

facebook 
Twitter Viber LinkedIn_icon 

[X]

Подать заявку на консультацию

Заполните обязательные поля, отмеченные звездочкой!

Настоящим соглашаюсь на обработку моих персональных данных согласно политике конфиденциальности

Подать заявку на консультацию