Москва, Раушская наб.,д. 4/5, стр 1
написать письмо
+7 (499) 390-04-01 +380 (66) 497-55-55 Обратный звонок
[X]

Заявка на обратный звонок

Заполните обязательные поля, отмеченные звездочкой!

Настоящим соглашаюсь на обработку моих персональных данных согласно политике конфиденциальности

[X]

Заказать тренинг

Заполните обязательные поля, отмеченные звездочкой!

Настоящим соглашаюсь на обработку моих персональных данных согласно политике конфиденциальности

[X]

Написать письмо

Заполните обязательные поля, отмеченные звездочкой!

Настоящим соглашаюсь на обработку моих персональных данных согласно политике конфиденциальности

О бессмысленности бюджетов в российских компаниях

coins-1015125_960_720


Совещание у клиента – подведение итогов года. Нас пригласили послушать. Собственник, мужчина энергичный, шумно выражает недовольство результатами. По старинному русскому обычаю план по затратам выполнен, местами даже перевыполнен, план по продажам – наоборот.


Однако топ-менеджеры – закаленные в боях люди. На каждый вопрос у них есть ответ. Затраты выросли? Ну да, в середине года некоторые поставщики подняли цены. Курс рубля летом подпрыгнул – читали? Солярка, опять-таки, не дешевеет. Еще кое-чего не учли, кое-что не предвидели, с кем не бывает.
Отставанию продаж от плана, разумеется, тоже есть объяснение. Хотели новый продукт запустить с мая (и даже заложили в план), а вышло только с июля, подвел поставщик. Надеялись на рост цен в 10%, а вышло только на 3%, конкуренты не дали. В отделе продаж накануне сезона внезапно уволились два человека – продажи провалились. Ну и так далее. У невыполнения плана всегда две причины: «То Одно» и «То Другое».


И так далее. Собственник злится, но крыть ему нечем. Названные причины действительно имели место. И солярка дорожала, и валюта скакала, и конкуренты не давали спуску. Но от этого скромная цифра в графе «чистая прибыль» не выглядит приятнее. Злость собственника носит иррациональный характер, он чувствует, что его «генералы» могли бы сработать и получше, но не может точно сформулировать где и в чем. Ему нечем упрекнуть их конкретно, и потому он просто гневается, а они терпеливо пережидают. Погневается и успокоится. Не впервой.


Унылое планирование


Другое совещание в другой компании – на этот раз обсуждаем годовой бюджет. Точнее, план продаж. Все цифры аккуратно разложены по – каналам сбыта, территориям, продуктовым группам и т.д. Как в учебнике. Совладельцу (занимается оперативным управлением) цифры не нравятся. Мне тоже не нравятся, но по-другому. Его раздражает, что они слишком низкие, а меня – что я не понимаю, откуда они взялись. Аккуратно спрашиваю – а почему, к примеру, в канале «Дистрибуция» продажи вырастут именно на 7,3%? Откуда такая аптечная точность?


А оттуда, отвечает директор по продажам, что у нас в этом году было две вакансии в этом отделе. Если, говорит, их заполнить, то в следующем по нашим расчетам это увеличит выручку ровно на 7,3%. Не успеваю я открыть рот для вопроса, как вмешивается совладелец. Да какие 7,3%!!! – горячится он. В прошлом году тоже вакансии закрывали, а толку? Продажи не выросли, а упали! Примерно на те же самые 7,3%. Вы ведь собираетесь делать то же самое, что и год назад, с чего вы решили, что будет рост? Как с чего, невозмутимо отвечает директор по продажам, мы же на год опытнее стали.


Совещания второго типа сейчас идут или скоро пойдут по всей стране. А первого – начнутся в феврале, когда финансисты (или, скорее, бухгалтера) подведут итоги года. Собственники будут злиться на своих подчиненных, но никого не уволят, так как понимают – других не найдешь. И опять топ-менеджеры будут на совещаниях в конце года рисовать планы, которым не суждено сбыться, и опять на совещаниях в начале года менеджеры будут убедительно объяснять, почему большего добиться было невозможно. Если вы вдруг при чтении узнали свою собственную компанию, не пугайтесь, я за вами не шпионил. Просто у всех все примерно одинаково.


План как плохой компромисс


Я был на таких совещаниях, наверное, тысячу раз, еще в бытность управленцем, и сам провел их немало, и пришел к выводу, что если проводить их так, то лучше не проводить вовсе. А в сэкономленное время поработать, поучиться или просто поспать. И такой способ планирования, и такой анализ достигнутого не ведет ни к чему, кроме взаимного раздражения между начальниками и подчиненными.


Частично дело можно улучшить, повысив качество планирования затрат – это можно решить управленческим усилием воли. Но если так планировать продажи, удивляться невыполнению плана не стоит – они никогда не будут выполняться. В 90% частных компаний среднего и малого бизнеса план продаж это не взвешенная рыночная цель, а плохой компромисс между желанием собственника видеть цифру побольше и желанием исполнителей получить свои бонусы, занизив план.


Системная ошибка


Ошибка носит глубокий и системный характер. План продаж по системе «результаты прошлого года + Х%» можно выполнить разве что случайно. Вдумайтесь в слова: «план продаж» это, судя по всему, план по тому, что, когда, кому, где мы будем продавать. То есть план мероприятий. Но выражается он почему-то всегда в рублях.


То, что мы называем «планом», по сути – цель, а не план. А это вовсе не одно и то же. Собственник, который, стуча по столу, требует «роста продаж», напоминает генерала, гонящего одуревшую от его криков пехоту на взятие высоты, не понимая:


А. Как далеко до высоты и добегут ли солдаты туда;
Б. Какие ресурсы нужны, чтобы туда добежать, и есть ли они у нас;
В. Каков план взятия высоты? Порядок действий?
Г. На кой хрен нам, собственно, нужна эта высота? Какие стратегические задачи решит ее взятие?


Конечно, цифры роста продаж приятно радуют глаз. Но бизнес добивается успеха не только и не столько за счет роста продаж. Успех в бизнесе – это удовлетворенные клиенты, которым:
Продали нужный товар
Продали в нужном месте
Продали по нужным ценам
Оказали нужный сервис


Да, чаще всего это сопровождается ростом продаж. Но рост продаж – не самоцель. И она не должна достигаться любой ценой, а сопровождаться ростом числа удовлетворенных клиентов.


Стратегия


Но словосочетания «удовлетворенный клиент» вы на таких совещаниях не услышите. Компании словно бы существуют исключительно для самих себя, или, скорее, для владельцев. Если рост продаж есть, если владелец счастлив, то и ладно. Где там наши бонусы? А о том, что бизнес живет ровно до тех пор, пока предлагает исключительную ценность своим клиентам, никто не вспоминает.


Годовой план должен начинаться с анализа рынка и прогнозов. Кто наш потребитель сейчас? Кто станет нашим потребителем завтра? Кто завтра перестанет быть нашим потребителем и что нам с этим делать?
Что будет с рынком? Как изменятся наши конкуренты? Каналы сбыта? Сам размер рынка? Что на это повлияет?
Какие продукты будут востребованы в следующем году, а еще лучше – и через пару лет? По каким ценам? Кто их будет покупать? Где будет? На что будет обращать внимание?


Как все вышеперечисленное сочетается с нашими сильными и слабыми сторонами? Чем мы сможем воспользоваться, а про что лучше сразу забыть? Как нам модифицировать свой продукт (услугу), чтобы оставаться востребованными?


И только после ответов на эти и многие другие вопросы мы сможем начать делать план. Но это еще не будет план продаж – это будет план мероприятий. Ведь согласитесь, что продажи это результат мероприятий, который уже можно измерить в тоннах, кубометрах, рублях. Но как можно планировать результат, не продумав самих мероприятий?


Для получения результата нам понадобятся ресурсы, и так у нас возникнет бюджет затрат. Именно так, а не по системе «результаты прошлого года минус Y%», потому что компании нужно нести не больше затрат и не меньше затрат, а ровно столько затрат, чтобы обеспечить ресурсами, причем в полной мере, наши рыночные задачи.


И вот только тогда на горизонте замаячит бюджет. Бюджет, который уже имеет куда больше шансов быть исполненным. А уже из бюджета мы нарежем KPI, мотивацию и прочие любимые управленческие цацки.


Но бюджет не является ни самоцелью, ни главным документом компании. Мы, помогая компаниям, никогда не начинаем ни с бюджета, ни с мотивации. Бюджет – это всего лишь финансовое зеркало стратегии, документа, в котором написано, что мы, собственно, собираемся делать, зачем и почему. Это всего лишь цель, выраженная в рублях. Конечно, она важна. Но без плана мероприятий, основанного на рынке, это – самообман. Собственники делают вид, что верят в выполнение бюджета, а сотрудники – что выполняют.


У времени, потраченного на такие бюджеты, есть лучшее применение.


Святослав Бирюлин

ПОДПИСЫВАЙТЕСЬ НА НАШИ ОБНОВЛЕНИЯ!!!
Читайте нас каждый день – мы публикуем много интересных статей, своих и не только:

[X]

Подать заявку на консультацию

Заполните обязательные поля, отмеченные звездочкой!

Настоящим соглашаюсь на обработку моих персональных данных согласно политике конфиденциальности

Подать заявку на консультацию