Москва, Раушская наб.,д. 4/5, стр 1
написать письмо
+7 (499) 390-04-01 Обратный звонок
[X]

Заявка на обратный звонок

Заполните обязательные поля, отмеченные звездочкой!

Настоящим соглашаюсь на обработку моих персональных данных согласно политике конфиденциальности

[X]

Заказать тренинг

Заполните обязательные поля, отмеченные звездочкой!

Настоящим соглашаюсь на обработку моих персональных данных согласно политике конфиденциальности

[X]

Написать письмо

Заполните обязательные поля, отмеченные звездочкой!

Настоящим соглашаюсь на обработку моих персональных данных согласно политике конфиденциальности

О комплексном подходе

Strategy obstruction challenges with a train track that is broken as a business concept of a road block and finding solutions to obstacles that are dangerous and challenging as  journey on a strategic goal.


Почему рецепты по увеличению продаж, по оптимизации отдельных процессов, по снижению отдельных издержек чаще всего не дают ничего. Или почти ничего.


Управленцы и предприниматели больше всего ценят в книгах, лекциях, блогах практические и прикладные вещи. Читать о бирюзовых организациях или о нейронных сетях увлекательно, но это плохо помогает решать конкретные проблемы, допустим, с оборотным капиталом или падающими продажами. Поэтому на рынке сейчас популярны решения (и люди, помогающие их внедрить), обещающие быстрый и очевидный эффект. Однако помогают они не чаще, чем «лекарства от всех болезней».


Юрию 43 года. У него производственная компания, он выпускает различные продукты питания. С продажами у него неважно – кривая выручки третий год уныло смотрит вниз. В прошлом году Юрий пригласил специалиста по продажам (хорошего), который, вникнув в ситуацию, помог Юрию улучшить дистрибуцию. Порядка стало больше, отгрузок – тоже. Однако до цифр 2014-го года компании Юрия все еще далеко, притом, что издержки с тех пор заметно подросли. Прочитав мою книжку, Юрий обратился к нам.


Как оказалось, проблемы Юрия далеко не исчерпывались одной только дистрибуцией. С ней как раз все было более или менее нормально, особенно после помощи консультанта. Но продажи через дистрибуторов буксовали, в основном, потому, что дистрибуторы работали только с несетевой розницей, которая, особенно после ввода ЕГАИС в 2016 году, быстро увядает под агрессивным напором сетей. Да и сами дистрибуторы, теряя «кормовую базу», все меньше занимаются продажами, превращаясь в логистических операторов. Но даже поверхностный анализ показал, что и это – не единственная сложность, стоящая перед Юрием.


Список только самых основных проблем Юрия, выявленных в ходе комплексного аудита, выглядел следующим образом:


  1. Отсутствие сетевых контрактов и отсутствие продукта, который можно было бы предложить сетям (основная торговая марка Юрия была слишком дорога для сетевых продаж);
  2. С сетями некому было работать – в штате не было специалистов с соответствующим опытом;
  3. Отсутствие значимых отличий между марками Юрия и марками прямых конкурентов (с точки зрения субъективно воспринимаемого потребителем «качества» и цены);
  4. Избыточные запасы упаковки на складе, сжирающие оборотные средства, восполняемые дорогостоящими кредитами;
  5. Отсутствие маркетинга как функции. Маркетинговую работу выполнял сам Юрий и делал это плохо – его последние идеи по модификации продукта полностью провалились, что обошлось в компании в десятки миллионов;
  6. Низкая загрузка оборудования на производстве, в лучшие месяцы едва переваливающая за 60%;
  7. Отсутствие в компании HR-директора. Сотрудников набирали как попало, и вообще никак и ничему не обучали;
  8. Отсутствие бюджетного планирования;
  9. Закупка упаковочных материалов и другие емких с точки зрения стоимости товаров без тендеров;

Из списка было очевидно, что одними продажами тут не обойдешься. Понятно было, что все вышеперечисленные проблемы нужно было срочно решать, но мы были категорически против того, чтобы решать их по отдельности. Способы решения проблем, методы решения, срочность и приоритеты – все это должно было быть подчинено единой концепции развития.


Во главу угла был поставлен маркетинг. При помощи специальных исследований потребителей (в данном случае – опросов и фокус-групп) мы выявили сильные и слабые стороны продукта, и определили причины покупки продукта (к празднику, просто к ужину, к встрече с друзьями и т.д.), частоту покупки, членов семьи чаще всего покупающих продукт, ценовые ожидания и т.д.. Исследования также позволили нам выявить несколько важных потребительских трендов – мы поняли, что современный российский потребитель, стесненный в средствах в результате экономических проблем, ждет от такого продукта, помимо низкой цены.


Параллельно принятый в компанию маркетолог дотошно анализировал продажи по различным регионам – замерял уровень количественной и качественной дистрибуции, проводил «мониторинг полки», следил за ценами и т.д. Всю первичную работу для него собирали т.н. ЭТК, «эксклюзивные торговые команды», состоящие из торговых представителей (ТП) Юрия, работающих на базе дистрибуторов, но продающие и продвигающие только его продукт. Для найма и обучения этих команд в компании был создан HR-департамент, а в нем – отдел обучения. Для управления ТП Юрий приобрел им планшеты и установил на них CRM. При помощи этой CRM центральный офис ставил задачи ТП и отслеживал их выполнение.


Вскоре картина рынка стала очевидна. Продукт Юрия давно не менялся, устарел и не давал потребителю того, чего тот ждал. Совместно с маркетологом мы разработали несколько новых линеек продуктов, которые (чтобы не повторять прошлых ошибок) были протестированы на целевых группах потребителей. Все варианты дизайна упаковки были предварительно бесплатно протестированы при помощи онлайн-сервиса Survey Monkey.


Новые продукты пошли не на замену старым, они их дополнили. Содержание ЭТК – дорогое удовольствие, они не окупают себя, если продают 1-2 марки, так что Юрию был нужен ассортимент. Для более быстрого решения проблемы мы даже включили в ассортимент продукцию сторонней компании, выпущенную под маркой Юрия. Маржинальность этого продукта, конечно, была ниже, но это позволило нам запустить и протестировать новый продукт без инвестиций, чтобы позже принять решение о старте собственного производства аналогичного товара. Специально созданный сетевой отдел начал переговоры с федеральными сетями и уже завел в них 11 SKU.


Работа над снижением издержек началась с тендеров, проведение которых позволило на 5% снизить цены на упаковку и сэкономить более 25 миллионов рублей за 3 года. Из упаковки старых, выведенных из ассортимента дизайнов упаковки, которых скопилось на складе на несколько миллионов, была произведена продукция, которую удалось быстро реализовать через местную сеть жестких дискаунтеров. Это позволило компании снизить кредитную нагрузку и сэкономить на процентах.


Параллельно в компании внедрялись функции бюджетирования и планирования. Причем компания училась планировали мы не только деньги, но и мероприятия – укрупненно на 3 года вперед и в деталях на 1 один год. Мероприятия должны были быть жестко связаны с бюджетом, то есть Юрий должен был видеть, какие именно действия должны привести к запланированным финансовым результатам, и мог эти действия отслеживать.


Новая ассортиментная линейка повлекла за собой необходимость модернизировать и оптимизировать производство. Один из цехов был перестроен, компания закупила новую упаковочную линию, позволившую сократить ФОТ цеха с одновременным повышением его производительности.


В сущности, мы разработали для компании стратегию развития на 3 года. Созданный нами с Юрием план отвечал на все ключевые вопросы, за которые отвечает стратегия:

  1. Какой продукт мы будем выпускать и продавать?
  2. Почему именно его?
  3. По каким ценам?
  4. Через какие каналы сбыта? Как именно?
  5. Как и где мы будем его продвигать?
  6. Какие издержки в компании нужно снизить (например, на содержание запасов), а какие – увеличить (например, на обучение персонала и ФОТ продаж)?
  7. Как расставить приоритеты в управлении финансами? Производством? Складом? Персоналом?

Кроме того, в план развития были «вживлены» ключевые показатели, которые позволяли отслеживать достижение компанией поставленных целей.


Решить проблемы бизнеса настройкой только одного аспекта его работы в большинстве случаев невозможно. Бизнес – сложная система, части которого неразрывно связаны друг с другом, и его проблемы всегда носят комплексный характер. Что толку решать проблемы продаж, если производство или закупки не способны обеспечить компанию нужным товаром? Много ли будет проку от оптимизации процессов в закупках, если компания испытывает дефицит оборотных средств? Стоит ли пересматривать систему мотивации в продажах, если компания пытается выжить на рынке с устаревшим продуктом? Или если сотрудники в продажах не обладают элементарными знаниями в области презентации продукта и переговоров?


Стратегия является наиболее универсальным инструментом управления бизнесом, охватывающим все ключевые участки работы компании. Стратегия – это цельный план развития компании, задающий цели, приоритеты и стандарты работы для всех отделов и подразделений компании, обеспечивающий единство этих отделов в борьбе за успех, согласованность действий по развитию бизнеса.


Сейчас лишь единицы в России разрабатывают стратегию. Но современная жизнь ставит перед компаниями настолько сложные вызовы, что лет через пять в России не останется компаний с оборотом более 100 миллионов рублей, не использующих инструментарий стратегического планирования в своей повседневной жизни.


Святослав Бирюлин

ПОДПИСЫВАЙТЕСЬ НА НАШИ ОБНОВЛЕНИЯ!!!
Читайте нас каждый день – мы публикуем много интересных статей, своих и не только:

 

[X]

Подать заявку на консультацию

Заполните обязательные поля, отмеченные звездочкой!

Настоящим соглашаюсь на обработку моих персональных данных согласно политике конфиденциальности

Подать заявку на консультацию