Москва, Раушская наб.,д. 4/5, стр 1
написать письмо
+7 (499) 390-04-01 Обратный звонок
[X]

Заявка на обратный звонок

Заполните обязательные поля, отмеченные звездочкой!

Настоящим соглашаюсь на обработку моих персональных данных согласно политике конфиденциальности

[X]

Заказать тренинг

Заполните обязательные поля, отмеченные звездочкой!

Настоящим соглашаюсь на обработку моих персональных данных согласно политике конфиденциальности

[X]

Написать письмо

Заполните обязательные поля, отмеченные звездочкой!

Настоящим соглашаюсь на обработку моих персональных данных согласно политике конфиденциальности

О менеджерах, доводящих дело до конца


«Русский стиль менеджмента результативен, но неэффективен», говорил Герман Греф, имея в виду, что российские менеджеры добиваются результатов, но платят за это слишком высокую цену. Одна из причин этого – в тотальном дефиците людей, которые умеют эффективно выстраивать процессы, причем как среди предпринимателей, так и среди менеджеров.

«Поверь мне», – говорил мне мой клиент, региональный производитель с рынка FMCG, – «То, что ты говоришь – правильно, но я уверен, что моей креативности хватит, чтобы решить эту проблему». Проблема же заключалась в том, что производитель работал на рынке продукта, ставшего «биржевым», то есть с точки зрения покупателя различия между продукцией под различными марками давно стерлись. Мы убеждали клиента, что на таких рынках побеждает самый эффективный, тот, у которого каждый процесс происходит быстрее, с наименьшими потерями и, соответственно, с наименьшей себестоимостью. Плюс к тому в понятие эффективности входит и весь сопутствующий сервис – доставка, мерчандайзинг и т.д. Клиент, конечно, запустил в итоге программу повышения эффективности, но нехотя – ему скучно было возиться с процессами. Однако альтернативного, то есть креативного, решения он не нашел до сих пор.

Очень многие российские предприниматели по духу своему визионеры. Само по себе это отнюдь не плохо – здоровая доля креативности, мечтательности, авантюризма еще никому в бизнесе не мешала. Стив Джобс, Ричард Бренсон, Джефф Безос, Илон Маск – все они инноваторы и визионеры. Но, вероятно, не только визионеры, но и практики. Говорят, на сайте Amazon А-В тестирование новых сервисов происходит в среднем один раз в полторы секунды – и такое не организуешь, будучи просто мечтателем. А не только придумать, но и выпустить с конвейера автомобиль, состоящий примерно из 30.000 деталей – это мощнейший управленческий челлендж. Как, кстати, и выход iPhone, в котором крошечные детали должны идеально взаимодействовать не только друг с другом, но и с программным обеспечением.

Тандемы визионер-производственник

Наверняка Стив Джобс знал про себя, что он талантливый визионер, но посредственный менеджер. И потому рядом с ним много лет работал Тим Кук – возможно, не такой яркий, но весьма эффективный руководитель. Но российские предприниматели-визионеры редко могут рассчитывать на то, что их недостаток операционной эффективности восполнят наемные менеджеры, которые, наоборот, будут больше вгрызаться в процессы, чем мыслить эпохами и концепциями. Менеджеры, которые возьмут их идеи и доведут до конца, до реализации, до прибыли.

Русский стиль менеджмента, о котором говорил Герман Греф, складывался в эпоху, когда менеджмент особо не был нужен. Если ты можешь продавать свой продукт с наценкой в сотни процентов, при этом в пик сезона еще и не справляться с колоссальным спросом, ты можешь быть очень богатым человеком, даже будучи неграмотным. Колоссальная маржа покрывала любые управленческие и маркетинговые ошибки, и лишь отдельные компании всерьез начинали задумываться об эффективности производства (или иных внутренних процессов) в ту прекрасную пору. Мы уже писали об этом здесь, но сейчас хотим рассмотреть проблему несколько под другим углом.

Кризис 2008 года мы проскочили, не успев толком испугаться, и лишь году в 2015-м до нас стало медленно доходить, что низкий спрос, низкая маржа и дикая, типично российская конкуренция с продажами ниже себестоимости – это надолго. Иными словами, более или менее настоящие рыночные условия для большинства из нас начались именно в это время. Мы и об этом писали, вот здесь. И потому поколение эффективных менеджеров попросту еще не успело толком сформироваться.

Какие они – современные менеджеры?

За свою бытность генеральным директором я принял на работу и уволил множество топ-менеджеров. Конечно, судить по ним обо всех не совсем корректно, но, полагаю, мне удалось нащупать некоторые общие черты:

  1. Если менеджер умен и образован, то заодно и интеллигентен. И это порой очень мешает ему проявить достаточно твердости тогда, когда это необходимо. Он слишком долго взвешивает все «за» и «против», слишком долго принимает кадровые решения и дает всем «второй шанс». И в итоге упускает время.

  2. Менеджер может быть очень хорош в том, что он возглавляет. Например, директор по продажам часто хорош в продажах, директор по логистике – в логистике и т.д. Хотя более всего он должен быть хорош в том, чем он на самом деле занимается – в управлении людьми. А этого большинство не умеет. Совсем.

  3. На рынке труда полно менеджеров, которые свои прошлые заслуги, эпохи тучных лет, приписывают себе, и от этого у них несколько завышена самооценка. На самом деле тогда их тянул вверх рынок, а сейчас им самое время сесть за парту. Но они редко это понимают.

Какой из этого вывод? Можно сколько угодно искать на рынке труда звезд, но там их слишком мало. Да и не факт, что звезды смогут работать в команде. Поэтому нужно брать то, что есть, и учить. Но сначала учить не процессам, не логистике, не финансам и не маркетингу – прежде всего их нужно учить быть руководителями, то есть не самим добиваться успеха, а организовывать других. Спрос на это так вырос в последнее время, что мы сделали отдельный курс: «Эффективный директор», в ходе которого обучаем не столько профессиональным навыкам, а искусству руководить.

Путь предпринимателя

На наш взгляд, у современного предпринимателя, столкнувшегося с неэффективностью в бизнесе, есть только один путь. Мы описали его в виде нескольких укрупненных шагов:

  1. Признать, что бизнес неэффективен. Он неэффективен у всех, только у кого-то в ужасающей степени, а у кого-то дела идут чуть лучше. Но сама идея непрерывных улучшений предполагает, что вы всегда считаете свой бизнес неэффективным и работаете над поиском и устранением потерь.

  2. Собрать команду из более или менее эффективных и психологически мотивированных менеджеров и обязательно прогнать их через тренинг, где им помогут стать руководителями.

  3. Поставить задаче устранения потерь высокий приоритет – следующий, после клиентской ценности. Заставить всех думать об этом каждый день. Включить в набор стратегических целей. Добавить в мотивацию.

  4. Поручить сотрудникам проанализировать потери и составить план их устранения.

  5. Лично следить за его выполнением.

Если вы – визионер, если вам психологически тяжело самому ковыряться в издержках или причинах брака, найдите в коллективе того, кто ловит от этого кайф, и поручите это дело ему. Или найдите себе генерального директора такого типа, но тогда уже не мешайте ему работать.

Источники потерь

Мы на собственном опыте составили собственный список потерь, с которыми обычно сталкивается производственная или торговая компания. В принципе, он очень похож на традиционный список потерь, который вы найдете в любой книжке по бережливому производству. Но кое-что в него мы все-таки добавили:

  1. Потери на запасы. Излишние запасы сырья, продукции, полуфабрикатов – это не только замороженные средства, но и лишние площади.

  2. Потери на брак. Деминг утверждал, что самая низкая себестоимость бывает только при самом высоком качестве. Как ни парадоксально это звучит, это так. Система, не выпускающая брака, показывает значительно более низкую себестоимость продукта.

  3. Потери времени. Труд сотрудников должен быть организован так, чтобы они не ждали указаний, не ждали материала для работы, и вообще ничего не ждали – только работали. Каждая минута их вынужденного простоя оплачивается из вашего кармана.

  4. Потери на логистике. Это не только полупустые машины или неудачные маршруты. Это еще и внутренняя логистика склада или производства, когда машины или погрузчики впустую ездят от стеллажа к стеллажу.

  5. Избыточное качество продукции.

  6. Потери клиентов.

  7. Потери на учете. Посчитайте, сколько сотрудников вашей компании заняты только учетом, не создающим прибавочной стоимости. Подумайте, сколько можно сэкономить, если их уволить или заменить современными средствами электронного контроля?

  8. Потери на отсутствии аутсорсинга. Российским компаниям свойственно все делать самим и тратить на это баснословные суммы. Мы много писали о том, как дорого на самом деле обходится компании каждый сотрудник. В частности, в моей книжке этому посвящена целая глава, с расчетами. Передайте на аутсорсинг все, что не создает ценности для клиента, а сами сосредоточьтесь на главном.

Но понять все это – не значит сделать. Один в поле не воин. Даже если вы не визионер, а менеджер-практик, вам нужны соратники. Скорее всего, вы не сможете найти их на рынке труда, и тогда вам придется их вырастить. Если так, то не жалейте средств на обучение.

DSC00324-2
Святослав Бирюлин

ПОДПИСЫВАЙТЕСЬ НА НАШИ ОБНОВЛЕНИЯ!!!
Читайте нас каждый день – мы публикуем много интересных статей, своих и не только:

facebook 
Twitter Viber LinkedIn_icon 

[X]

Подать заявку на консультацию

Заполните обязательные поля, отмеченные звездочкой!

Настоящим соглашаюсь на обработку моих персональных данных согласно политике конфиденциальности

Подать заявку на консультацию