Москва, Раушская наб.,д. 4/5, стр 1
написать письмо
+7 (499) 390-04-01 Обратный звонок
[X]

Заявка на обратный звонок

Заполните обязательные поля, отмеченные звездочкой!

Настоящим соглашаюсь на обработку моих персональных данных согласно политике конфиденциальности

[X]

Заказать тренинг

Заполните обязательные поля, отмеченные звездочкой!

Настоящим соглашаюсь на обработку моих персональных данных согласно политике конфиденциальности

[X]

Написать письмо

Заполните обязательные поля, отмеченные звездочкой!

Настоящим соглашаюсь на обработку моих персональных данных согласно политике конфиденциальности

О продажах – в чем корень проблемы

2003 год. Крупный российский завод по производству профиля из ПВХ вынужден вводить квоты для ключевых покупателей. Товара в пик сезона не хватает, и коммерческий директор вынужден его квотировать, и его основная головная боль – распределить товар так, чтобы никого сильно не обидеть. А головная боль менеджеров по продажам – «протолкнуть» квоту побольше для своих клиентов. 

2006 год. Завод по производству металлопрофиля, дальнее Подмосковье. Вечер пятницы, 17:45. Погрузки ждут две последних фуры из регионов. Однако со склада выходит кладовщик и, почесывая брюхо, сообщает водителям, что склад погрузит только одну машину, так как никто не собирается тут пятничным вечером совершать подвиги. Кладовщик предлагает «водилам» самим решить, кто будет погружен, а кто будет куковать на складе до понедельника. Два уставших, измученных жарой водителя подрались между собой.

Коммерческие навыки российского бизнеса формировались в эпоху дефицита или, по крайней мере, бурного роста рынков, когда продажи даже у самых ленивых росли сами собой. Навыки активных продаж не были востребованы, отделы продаж де-факто осуществляли текущее обслуживание существующих клиентов, которые находили компанию сами. Некоторая конкуренция, конечно, на рынке была, но постоянный приток новых покупателей гарантированно компенсировал отток, вызванный неэффективностью текущей работы.

В период с 2008 по 2013 год спад продаж принято было объяснять кризисом. Спрос на эффективных руководителей и специалистов в коммерческие отделы несколько вырос, но предприниматели чаще ждали «конца кризиса», нежели системно оттачивали продажи.

Как следствие, к 2016 году, когда стало очевидно, что это никакой не кризис, и что рынки не собираются расти, потребность в эффективных «продажниках» выросла, однако взять их было решительно неоткуда – в стране попросту не сформировался класс профессионалов в области организации эффективных продаж. Исключения, безусловно, есть, но их слишком мало по сравнению с потребностью рынка. В бытность свою генеральным директором я много нанимал руководителей в продажи и знаю, насколько это сложно даже в многомиллионной Москве. Попытки найма высокопоставленных «коммерсантов» из крупных транснациональных компаний принесли куда больше разочарования, чем пользы, особенно на фоне их зарплатных ожиданий.

Что же мы обычно видим в коммерческих компаниях?

Ситуация №1. Сотрудники отделов продаж ждут входящих звонков от клиентов. Из управленческих инструментов – только мотивация. Пересохший ручеек новых клиентов пытаются наполнить продвижением сайта и рекламой, в большинстве случаев совершенно ненужными. Менеджеры как пришитые сидят в офисе и утверждают, что так они гораздо эффективнее.

Ситуация №2. Все то же самое, но руководство компании побывало на семинаре у толкового тренера и кое-что ухватило. Часть из услышанного даже внедрена, но внедрена бессистемно. Есть CRM, но в ней нет корректных данных. Сотрудники выезжают к клиентам, но эпизодически, без плана, хаотически. Дисциплина в отделе продаж хромает. Сотрудники не получают бонусы (так как не выполняют планы), в итоге в компании остались только те, кого устраивает оклад. АКБ есть, но об ОКБ (общей клиентской базе, или ПКБ – потенциальной клиентской базе, как ее иногда называют) нет даже и речи.

Инструменты, которые мы в этих случаях применяем, традиционны и общеизвестны. И то, что чаще всего они дают весьма заметный результат, говорит об «эффекте низкой базы» – если вы раньше делали все очень плохо, а сейчас начали хотя бы хорошо, то в первое время результаты очень заметны.

Мы приводим в порядок клиентскую базу, сегментируем клиентов и, чаще всего, закрепляем за разными сегментами разных сотрудников. Сотрудник, хорошо умеющий работать с дистрибуторами, реже может хорошо работать с розницей или ключевыми клиентами.

Разделяем фронт-офис и бэк-офис, так как нагружать сотрудника, способного проводить переговоры, бумажной работой неэффективно. Всю бумажную работу передаем в бэк-офис, а фронт-офис из этого самого офиса выгоняем – на переговоры. Чаще всего приходится разбивать спаянную пару «менеджер-помощник», так как после этого всегда помощников нужно почти вдвое меньше.

Собираем ОКБ. По крупицам выискиваем информацию и заставляем заносить ее в CRM (если она есть, если нет – внедряем). Некорректное ведение CRM – условие для аннулирования бонусов независимо от коммерческих результатов.

Регламентируем работу менеджеров. Вводим нормативы – количество звонков, визитов, встреч. Причем регулярное отклонение от норматива – повод уволить сотрудника, а не просто не выплатить ему бонус. По результатам контакта с клиентом – запись в CRM. Нет записи в CRM – нет бонуса. Записи проверяют руководители.

В CRM же, чаще всего, собирается статистика и из нее выгружаются отчеты, которые потом в обязательном порядке не только читаются руководством, но и обсуждаются на коротких собраниях, которые происходят не слишком часто, но регулярно и насыщенно.

Менеджеров начинают учить. В большинстве случаев начинать приходится не с «навыков эффективных переговоров», а с базовых свойств товара, который они продают. Менеджеры по продаже гаек, за 6 лет работы так и не узнавшие, для чего они применяются, часто открывают для себя на обучении много нового. Готовим презентационные материалы. Иногда – речевые модули.

Ну и, разумеется, пересматриваем систему мотивации, отказываясь от чудовищных «процентов от продаж», «процентов от маржи» или «бонусов за выполнение плана». Впрочем, о мотивации подробнее напишем на днях.

Модели продаж у разных компаний разные, и не всем подходят все указанные инструменты (в этом случае мы применяем другие). Однако для большинства компаний эти идеи вполне подходят.

Как видно из вышеперечисленного, мы не внедряем «скрам» или «эджайл», не применяем магических технологий. Мы просто наводим элементарный порядок, потому как этого чаще всего оказывается достаточно, по крайней мере на первое время. Потом, возможно, понадобятся инструменты посложнее, но для начала надо освоить и закрепить базовые навыки.

Если руководство компании настроено решительно, если участвует в постановке такой системы лично, если следит и мотивирует – результат бывает всегда. Возможно, и вам в продажах нужны такие простые решения. Если у вас в продажах пока все не слава богу, то у ваших конкурентов, скорее всего, ничем не лучше. И даже внедрив элементарный порядок вы можете сделать мощный рывок вперед.

Святослав Бирюлин

[X]

Подать заявку на консультацию

Заполните обязательные поля, отмеченные звездочкой!

Настоящим соглашаюсь на обработку моих персональных данных согласно политике конфиденциальности

Подать заявку на консультацию