Москва, Раушская наб.,д. 4/5, стр 1
написать письмо
+7 (499) 390-04-01 Обратный звонок
[X]

Заявка на обратный звонок

Заполните обязательные поля, отмеченные звездочкой!

Настоящим соглашаюсь на обработку моих персональных данных согласно политике конфиденциальности

[X]

Заказать тренинг

Заполните обязательные поля, отмеченные звездочкой!

Настоящим соглашаюсь на обработку моих персональных данных согласно политике конфиденциальности

[X]

Написать письмо

Заполните обязательные поля, отмеченные звездочкой!

Настоящим соглашаюсь на обработку моих персональных данных согласно политике конфиденциальности

Об эффективном руководстве или 7 признаков бардака

Несколько мыслей и наблюдений по следам собственного управленческого опыта, опыта консалтинга и проведения тренингов «Эффективный руководитель»  и «Эффективный директор» – об особенностях руководства в России.

  1. Руководство людьми – отдельная профессия. Но профессиональному обучению по данной специальности уделяется крайне мало внимания. Предпринимателям и директорам зачастую кажется, что способность руководить – это некая имманентная, то есть присущая от рождения компетенция. Это не так. Чтобы стать профессиональным руководителем, надо учиться. Точно так же, как и чтобы стать профессиональным финансистом или маркетологом. Наличие природного таланта не помешает, но и не заменит знания.

  2. Стать профессиональным руководителем можно (помимо профессионального образования): глядя, как управляет твой руководитель, воспитывая собственных детей и совершая собственные ошибки. Но большинству современных руководителей в странах бывшего СССР не посчастливилось поработать под началом классных руководителей, а дети у многих еще растут, у нас много молодых людей в руководстве. В итоге опыт становится исключительно сыном собственных трудных ошибок, а это самый долгий и сложный путь. Компенсировать нужно опять-таки образованием.

Отсюда типичные перекосы в управлении людьми:

  1. Неуверенность в своих силах. Огромное количество руководителей руководят лишь номинально, а на деле до смерти боятся своих подчиненных. Отсюда – сорванные дедлайны, нереализованные проекты, низкая эффективность. Профессиональный начальник – не тот, кто может дать в морду, но тот, кто пользуется авторитетом, умеет потребовать, когда надо. Тот, у которого не срывают дедлайны. Грань между самодурством и профессионализмом пролегает именно вдоль уверенности в своих силах, полномочиях, правах.

  2. Следствие пункта 1 – наем неэффективных исполнителей, несвоевременное увольнение нанятых явно по ошибке. Часто топ-менеджеры объясняют свое нежелание уволить подчиненного дефицитом такой специальности на рынке труда. Но держать ленивого или туповатого сотрудника лишь потому, что на рынке труда персонал еще хуже – признак управленческой импотенции.

  3. У менеджмента 4 функции – планирование, организация, мотивация и контроль, но многим руководителям, судя по всему, про первые две не рассказали. Но руководитель – это организатор, и это не просто тот, кто ведет людей в атаку, но и тот, кто умеет разработать план, распределить обязанности, поставить задачи и потом помочь их решить.

  4. Как следствие пунктов 1 и 2 чудовищно аномальное внимание уделяется материальной мотивации. Нигде в мире обилие KPI и «бонусных систем» не контрастирует так резко с организационным бардаком, как у нас. Бонусы есть даже у грузчиков, зато заказы выполняются не вовремя, качество хромает, эффективность стремится к нулю. Для сравнения – в Германии бонусы (если они есть вообще) составляют лишь малую часть вознаграждения сотрудников, зато организация работы на высоте. И где Германия, и где мы?

  5. Неспособность организовать труд подчиненных и, как следствие, добиться поставленных задач ставит руководителей в крайне неприятное положение перед собственными начальниками. И, как следствие, рано или поздно они начинают думать не о том, как добиться успеха общими силами, а о том, как спасти свою шкуру от позорной записи в трудовой книжке. А это, в свою очередь, приводит к отвратительной грызне на совещаниях – вместо того, чтобы сообща решать проблемы, топ-менеджеры без конца выясняют, кто все испортил.

У вас есть проблемы с качеством руководителей высшего и среднего звена, если:

  1. Невыполнение каких-либо планов или задач (несвоевременное или некачественное выполнение) – норма для вашей компании.

  2. Подчиненные уходят ровно в 18:00, а начальники сидят по кабинетам и работают.

  3. Обсуждение вопросов типа «кто виноват» занимает на совещаниях больше времени, чем вопросов типа «что делать».

  4. Качество рядового персонала оставляет желать лучшего, и ваши топ-менеджеры даже это признают, но в коридорах компании по-прежнему те же счастливые лица людей, уверенных, что их никто никогда не уволит.

  5. У вас сложная система мотивации, охватывающая многие отделы, но пункт 1 все равно имеет место – планы не выполняются.

  6. В вашей компании отсутствует система кадрового резерва или хотя бы полноценная система обучения.

  7. Под предлогом «снижения уровня бюрократии» большинство планов и задач толком не документируются.

Наличие всех или хотя бы нескольких проблем из вышеперечисленных свидетельствует о недостатке у топ-менеджеров профессиональных управленческих навыков руководителей. Возможно, они отличные специалисты в логистике, продажах, производстве или финансах. Но профессиональными руководителями могут считаться только те начальники, которые умеют самое главное – добиваться результатов от подчиненных. Они могут не уметь читать и писать, но если у них все работы выполняются вовремя и с должным качеством, они – профи.

Что делать? Как говорят в одной из компаний, «менеджмент надо либо учить, либо мочить». Если «мочить» не хочется, надо учить. Причем учить именно управленческим компетенциям – как отдельной и необходимой специальности.

Мы, со своей стороны, можем предложить в этом направлении следующее:

Курс «Эффективный руководитель» . Курс может быть проведен очно или по скайпу. Существует и усиленная разновидность курса, «Эффективный директор» – для руководителей высшего звена.

Программа «Индивидуальный EMBA». Изначально программа рассчитана на собственников бизнеса, но по просьбам слушателей мы разработали ее расширенную версию. Собственнику нужно учиться, но его знания не должны отрываться слишком далеко от знаний подчиненных. Владелец бизнеса и подчиненные должны говорить на одном языке, пользоваться общей терминологией, мыслить схожими категориями. И потому мы разработали программу совместного обучения для собственников и топ-менеджеров, где одни и те же предметы подаются с разной степенью глубины детализации.

Помните – инвестировать в управленцев необходимо. Конечно, как в той старой шутке, есть риск, что они поумнеют и уйдут. Но еще хуже будет, если они не поумнеют и останутся.

DSC00324-2
Святослав Бирюлин

ПОДПИСЫВАЙТЕСЬ НА НАШИ ОБНОВЛЕНИЯ!!!

Читайте нас каждый день – мы публикуем много интересных статей, своих и не только:


facebook Twitter Viber LinkedIn_icon 

[X]

Подать заявку на консультацию

Заполните обязательные поля, отмеченные звездочкой!

Настоящим соглашаюсь на обработку моих персональных данных согласно политике конфиденциальности

Подать заявку на консультацию