Москва, Раушская наб.,д. 4/5, стр 1
написать письмо
+7 (499) 390-04-01 +380 (66) 497-55-55 Обратный звонок
[X]

Заявка на обратный звонок

Заполните обязательные поля, отмеченные звездочкой!

Настоящим соглашаюсь на обработку моих персональных данных согласно политике конфиденциальности

[X]

Заказать тренинг

Заполните обязательные поля, отмеченные звездочкой!

Настоящим соглашаюсь на обработку моих персональных данных согласно политике конфиденциальности

[X]

Написать письмо

Заполните обязательные поля, отмеченные звездочкой!

Настоящим соглашаюсь на обработку моих персональных данных согласно политике конфиденциальности

Шесть признаков успешных компаний


Российский деловой и политический климат сейчас далеко не благоприятны для ведения бизнеса. Государство явно не считает бизнес основной движущей силой прогресса. Однако эти условия в той или иной степени одинаковы для всех участников рынка (отдельные случаи сращения государства с бизнесом в расчет не берем, рассматриваем только рыночные ситуации). Однако некоторые компании в этих условиях не только выживают, но и растут, в то время как другие сжимаются или уходят с рынка. В чем заключаются общие сильные стороны успешных компаний?

Оговоримся сразу – данный текст не есть результат кропотливого исследования. Он отражает лишь мнение автора, основанного на личных наблюдениях, и не претендует на статистическую достоверность или научную объективность. Просто в силу того, что нам приходится наблюдать за работой и успешных компаний, и едва сводящих концы с концами, и поневоле, так или иначе, мы сравниваем их и делаем выводы.

Еще одна важная оговорка – мы не утверждаем, что наличие этих признаков автоматически делает компанию успешной. Наша логика такова – у успешных компаний есть эти признаки, но обратное, вообще говоря, не гарантировано, то есть наличие этих признаков не гарантирует успех. Мы просто предлагаем прочесть и поразмышлять.

Признак первый – стабильная команда

Все без исключения успешные компании, которые мы видели, управлялись в течение последних 5-7 лет более или менее одной и той же командой. Во главе этой команды, как правило, стоял один и тот же человек – собственник или генеральный директор. Это помогало компании системно и последовательно реализовывать выбранный курс. Это не означает, что компания выбрала направление 7 лет назад и слепо следовала ему, ничего не корректируя. Некоторые компании адаптировали свои стратегии в быстро меняющихся обстоятельствах, но не переворачивали компании с ног на голову. Кроме того, устоявшаяся, сплоченная команда гораздо эффективнее реагировала на любые внешние или внутренние изменения.

И наоборот, компании, в которых собственники, в поисках идеала, часто меняли директоров, резко теряли свои позиции. Смена директора = смена команды = смена культуры. А смена культуры – это в любом случае очень долгий процесс. Если собственники бизнеса, особенно среднего и крупнее, решаются на смену первого лица, им придется запастись терпением – перестройка займет не менее трех лет, и только по прошествии этого срока компания выйдет на устойчивую траекторию. Правда, терпение – редкое качество среди российских предпринимателей, им чаще хочется немедленного результата. Не увидев отдачи от нового директора через год-полтора, они меняют его, не понимая, что тем самым еще больше откладывают на будущее фазу устойчивого роста, своими руками.

В этой ситуации у собственника есть два выхода – либо самому встать у руля (что многие делать не хотят или не умеют), либо добиться от нового директора четкой, детализированной стратегии, утвердить ее, требовать ее исполнения, но не вмешиваться без надобности в работу.

Пример:

Одной из компаний, попавшей в поле нашего зрения, стала компания, готовящаяся в 2018 году отметить свое 25-летие. У руля до сих пор стоит собственник, оставивший, однако, за собой лишь стратегическое управление. Но все управленцы верхнего уровня работают в компании более 10 лет, и все «выросли изнутри», а не были приглашены с рынка. Основные постулаты стратегии – ставка на лидерство по издержкам и операционную эффективность, – были сформулированы не менее 15 лет назад и с тех пор радикально не пересматривались.

Признак второй – стратегия

Нам, как специалистам в разработке стратегии, было особенно отрадно видеть, что у всех успешных компаний была четкая, понятная, хорошо продуманная и проработанная стратегия, в рамках которой были проработаны проекты, пронизывающие все сферы работы компании. Благодаря такой связной стратегии, направлявшей усилия всей команды, всех отделов и подразделений на достижение общей цели, компании не только придумывала креативные решения по развитию, но весьма эффективно их реализовывали.

Это еще больше укрепляет нас в убежденности, что в будущем невозможно будет стать успешной компанией без стратегии. Сейчас многие компании вкладывают силы и средства в развитие отдельных управленческих инструментов – развивают продажи, совершенствуют логистику, оптимизируют процессы, – но все это не дает ожидаемого эффекта, поскольку не сфокусированы на единой цели, задать которую может исключительно стратегия. Ведь компании важен не просто рост продаж, а рост продаж конкретных продуктов конкретным клиентским сегментам, не просто эффективная логистика, но логистика, увеличивающая ценность торгового предложения компании, не просто легкие и быстрые процессы (и уже тем более не «дешевые» процессы), а процессы, повышающие ценность торгового предложения и удовлетворенность клиентов. Спрос на стратегии растет на глазах, и мы ожидаем и дальнейшего роста в ближайшие два года.

Пример

Одна из компаний, обратившихся к нам, за последние три года проделала колоссальную работу по, как они говорили, совершенствованию операционной деятельности – как раз в продажах, логистике и процессах. Однако результаты этой активной работы лишь ухудшили положение дел. Например, отдел продаж научился привлекать новых клиентов, однако программа оптимизации логистики была направлена на снижение издержек, и привела в итоге к падению качества сервиса. Новые клиенты приходили и быстро уходили, недовольные уровнем обслуживания. При этом руководству компании было не до этого – оно было занято совершенствованием внутренних процессов, в частности документооборота, что привело к снижению издержек, но никак не отразилось на сервисе. Подробнее о наших услугах по стратегии тут.

Признак третий – четкое ценностное предложение

Все известные нам успешные компании могут похвастаться четким, цельным, понятным и адекватным текущей рыночной ситуации ценностным предложением. Они четко понимают, что именно предлагают клиентам, чем их предложение лучше остальных, и как сделать его еще лучше. Клиенты также четко понимают суть этого предложения и ясно осознают, за что платят.

Пример

Компания, работающая на рынке «биржевого» товара, то есть на таком рынке, где предложения различных игроков со временем стали почти неотличимы друг от друга, сделала ставку на низкие цены (и низкие издержки) и удобство покупки. Клиенты компании четко понимают, что их поставщик всегда предложит им самую лучшую цену и обеспечит им такой сервис при покупке, что им не придется думать ни о чем – ни об оптимальном размере партии, ни о размещении заказа, ни о доставке, обо всем об этом позаботился поставщик. А добиться всего этого компании позволила неустанная, многолетняя работа над совершенствованием всех ключевых процессов, позволившая компании радикально снизить все возможные виды потерь при работе, и, соответственно, издержки.

При этом все компании, у которых было четкое и ясное УТП, пришли к нему не интуитивно и не случайно, а благодаря четкой работе службы маркетинга. Все их решения были четко просчитаны с использованием корректных, кропотливо собранных данных о потребителях, конкурентах, каналах сбыта и т.д. Маркетинг, на наш взгляд, также будет являться отличительной чертой всех успешных компаний ближайшего будущего.

Признак четвертый – всеобщее обучение

Если мне случается проводить открытые тренинги, я часто наблюдаю следующую картину – на них приходят либо собственники (директора) без сотрудников, либо сотрудники без собственников (директоров). Однако эффект от такого обучения заведомо будет ниже. Собственник не должен быть самым умным в компании (хотя порой нам кажется, что некоторых предпринимателей это «заводит» больше, чем рост прибыли). Равно как и сотрудникам мало пригодятся знания, если они не смогут применить их на практике – ведь их босс не был на обучении и не проникся новыми идеями. Почти после каждого открытого тренинга такие сотрудники подходят к мне с вопросом о том, как их убедить шефа использовать то, что они услышали, на практике – ведь шеф не присутствовал на тренинге. Я даю им свои визитки, но обычно никто не перезванивает – время и деньги, потраченные на знания, пропадут втуне. Да и если, наоборот, собственник пришел на тренинг один, он не сумеет, скорее всего, правильно донести потом все услышанные идеи для подчиненных.

Пример

Одна из весьма успешных на своем рынке компаний запустила три с половиной года назад процесс непрерывного обучения. В нем принимают участие все – от директора до специалистов. Разумеется, уровень погружения в программы у всех разный, но обучение составлено таким образом, чтобы разрывы в компетенциях между отделами или управленческими «слоями» был минимальный, и все в компании изучали одно и то же. Например, основы бережливого производства изучали все, а не только сотрудники завода, так как система бережливого производства не работает, если будет локально внедрена на фабрике, но в нее не будут включены снабжение и логистика. Кроме того, знания в области lean production позволили руководителям и сотрудникам других отделов – логистики, склада, – добиться существенного повышения эффективности.

Признак пятый – мотивация от ССП

Благодаря наличию четкой стратегии руководство компании может разработать сквозную систему мотивации, привязанную к сбалансированной системе показателей, основанной, в свою очередь, на стратегических целях и программах. Такая система не просто стимулирует работников работать «больше» или «лучше», она фокусирует их внимание на общих целях.

Пример

Когда мы пришли на проект в одну из компаний, в ней уже два года действовала система KPI, разработанная при помощи известной консалтинговой компании. Однако толку от этой системы было ноль, так как цели различных отделов, подкрепленные мотивацией, противоречили друг другу. Консалтинговая компания назвала это «системой сдержек и противовесов»), но, с нашей точки зрения, такая система скорее раздирала компанию на части. Например, отдел продаж получал бонусы за работу с мелкими клиентами, что задавало высочайшие требования к уровню сервиса. При этом менеджеры отдела логистики получали бонусы за эффективность перевозок, что стимулировало их возить грузы только крупными машинами. В итоге мелким клиентам приходилось ждать неделями, прежде чем в их городе набиралось достаточно заказов на полную фуру.

Отдел продаж запланировал на год серьезную программу обучения и развития своих сотрудников, что было критически важно для успеха, однако финансирование этой программы блокировал финансовый директор, у которого был KPI на экономию средств. На каждом совещании финдир говорил: «Вот перевыполните план, и из заработанных средств мы оплатим вам обучение», на что коммерческий директор возражал, что без обучения и выполнение плана будет под вопросом. Диалог этот длился бесконечно – пока разработка стратегии и ССП с нашей помощью не позволила выстроить приоритеты.

Признак шестой – атмосфера строгой уважительности

Во главе всех увиденных нами успешных компаний стояли команды очень сильных управленцев. А во главе их, в свою очередь, сильные и харизматичные лидеры, директора или собственники. При этом лидеры отличались одновременно требовательностью и уважительным отношениям к подчиненным. В этих компаниях было просто неприлично не выполнить свою задачу или завалить проект, при этом все сотрудники знали, что в случае успеха их ждет не только большой бонус, но и искренняя благодарность лидера.

Пример

Один из слушателей нашей программы «Индивидуальный MBA» жаловался на то, что все его управленцы слабы и несамостоятельны. Когда мы погрузились в проблему, выяснилось, что проблема, предсказуемо, была в нем самом. Эгоцентрик, как и почти всякий успешных бизнесмен, он был слишком зациклен на личном успехе, и потому хотел быть самым лучшим и среди подчиненных. Ему хотелось блистать на их фоне, даже тогда, когда это вредило делу – он набирал в команду не сильных менеджеров, а таких, на фоне которых он выглядел звездой.

Длительная работа над личными целями и приоритетами, над личной стратегией, а также мощная самодисциплина этого, несомненно, весьма незаурядного человека позволили ему пересмотреть свои приоритеты, подавить в себе желание блистать любой ценой, и сфокусироваться на интересах дела. В частности, мы придумали для этого «мотиваторы» – каждый раз, когда бизнес (а не он лично) добивался успеха, он делал сам себе «подарок», о котором давно думал. Постепенно это убедило его в мысли, что успех его команды играет гораздо более важную роль, чем его личные достижения, и он сумел выстроить более эффективную команду благодаря атмосфере «строгой уважительности».


DSC00324-2
Святослав Бирюлин

ПОДПИСЫВАЙТЕСЬ НА НАШИ ОБНОВЛЕНИЯ!!!
Читайте нас каждый день – мы публикуем много интересных статей, своих и не только:

facebook 
Twitter Viber LinkedIn_icon 

[X]

Подать заявку на консультацию

Заполните обязательные поля, отмеченные звездочкой!

Настоящим соглашаюсь на обработку моих персональных данных согласно политике конфиденциальности

Подать заявку на консультацию