Москва, Раушская наб.,д. 4/5, стр 1
написать письмо
+7 (499) 390-04-01 +380 (66) 497-55-55 Обратный звонок
[X]

Заявка на обратный звонок

Заполните обязательные поля, отмеченные звездочкой!

Настоящим соглашаюсь на обработку моих персональных данных согласно политике конфиденциальности

[X]

Заказать тренинг

Заполните обязательные поля, отмеченные звездочкой!

Настоящим соглашаюсь на обработку моих персональных данных согласно политике конфиденциальности

[X]

Написать письмо

Заполните обязательные поля, отмеченные звездочкой!

Настоящим соглашаюсь на обработку моих персональных данных согласно политике конфиденциальности

У бизнеса нет затрат. Есть лишь инвестиции

Unhappy businessman dissatisfied with his earnings, profit, income, earnings, gain, benefit, margin / modern office man at working place, depression and crisis concept

Фразу, вынесенную в заголовок, я придумал не сам – я прочел ее в какой-то книге много лет назад. Название книги я, к сожалению, забыл. Фраза показалась мне эффектной, но тогда я, начинающий директор, ее не понял. А потом понял, и даже часто повторял, но не использовал на практике. И лишь несколько лет назад я придумал, как ее можно применять.

Что, в сущности, означает эта фраза? Что любой рубль, потраченный в ходе финансово-хозяйственной деятельности, должен вернуться с прибылью. Прибыль не обязательно должна быть выражена в деньгах, по крайней мере быстрых, осязаемых, сиюминутных. Например, вклады в корпоративную культуру, безопасность или риск-менеджмент могут не давать прямой прибыли, по крайней мере в краткосрочной перспективе. Но приносить пользу они должны.

Мысль вполне логичная, но в головы российских управленцев и предпринимателей она забредает реже, чем хотелось бы. Причин две:

  1. Затраты чаще всего оценивают эмоционально, а не рационально, потому что так проще. Человеческий мозг – самый энергоемкий орган, и при любой возможности экономит силы. Мозгу проще объявить затраты «высокими» или «низкими», в зависимости от личных особенностей человека или от масштаба бизнеса, не утруждая себя подсчетами и рациональными рассуждениями. А надо – бизнес не самое подходящее место для эмоций.
  2. Затраты это то, что происходит здесь и сейчас, с деньгами нужно расстаться сегодня, а эффект от них, может, будет послезавтра – если будет. Потеря синицы в руке в эмоциональном плане кажется всегда куда тяжелее, чем будущий вероятный журавль.

Поясним на примерах.

Пример 1.

К нам обращаются клиенты с вопросом, сколько стоят наши услуги. Их стоимость напрямую зависит от объема работ, который, в свою очередь, лишь косвенно зависит от размера компании. Иногда у маленькой компании больше проблем, чем у большой, а менеджмент хуже подготовлен для их решения. Разумеется, для небольших компаний мы разработали специальные решения, которые позволяют добиваться нужного эффекта с весьма разумными издержками. Но с деньгами так или иначе все равно придется расстаться, и тут у потенциальных клиентов, особенно представителей среднего бизнеса, часто включается эмоциональный блок. «Для нас это дорого», заявил мне владелец одной компании, услышав предполагаемую стоимость проекта. При этом в аэропорту он встречал меня на машине, как минимум вчетверо более дорогой. То есть потратить миллионы на бессмысленный в городских условиях тарантас, гомерически большой на фоне его субтильной фигуры и жутко прожорливый (17-20 литров на 100 км) – это «недорого», а финансировать проект, в котором его компания нуждается просто отчаянно, «дорого». Предпринимателям жалко потратить несколько сот тысяч рублей на разработку стратегии, и они их экономят, при этом их компании продолжают бродить впотьмах, ощупью пытаясь найти верные рыночные решения, пока их сотрудники, как лебедь рак и щука, тратят оплаченное работодателем время на склоки и борьбу за ресурсы.

Пример 2.

К вам наверняка много раз приходили подчиненные с просьбой увеличить их штат. Чаще всего в качестве аргумента они приводили тот факт, что имеющиеся сотрудники уже перестали справляться с работой, и нужно увеличивать их число. Если речь идет о продажах, тут принять решение относительно просто – можно выставить руководителю отдела метрику. Берешь нового сотрудника? Будь добр увеличить продажи через 3 месяца на такую-то величину.

Так же более или менее легко можно разобраться с back-офисом. Допустим, операторы не справляются с оформлением заказов, клиенты нервничают, надо срочно спасать ситуацию. Вы можете прикинуть потери от недовольства клиентов, сопоставить с зарплатой сотрудника, и принять решение.

А как быть с другими сотрудниками? С логистами, бухгалтерами, плановиками, начальниками цехов, экспедиторами, офис менеджерами? Их труд так ловко не монетизируешь. Как вообще быть с затратами, которые вроде бы нужно нести, но денег жалко, а эффект от затрат неочевиден?

Мыслить как инвестор

Во-первых, нужно мыслить в категории инвестиций. Конечно, рентабельность инвестиций в покупку шариковых ручек считать бессмысленно, но когда речь идет о более крупных суммах полезно задавать себе и подчиненным вопрос – а как и когда эти инвестиции нам вернутся? В каком виде? Уже сама подобная постановка вопроса может изменить подход к мышлению, ваш и ваших сотрудников.

Но при этом мало одобрить издержки (то есть, инвестиции) – нужно еще убедиться, что они вернулись. Например, главный бухгалтер приходит к вам с просьбой обновить сервер 1С, купить бухгалтерам новые компьютеры или повысить версию программы. В качестве аргумента она, вероятнее всего, приводит нечто вроде «сейчас много ручного труда» и «все работает очень медленно». Но если после инвестиций все заработает быстрее, часть людей можно будет сократить! Либо, иначе, сохранить численный состав бухгалтерии при значительно возросших масштабах бизнеса. Пусть главбух как минимум сделает примитивных расчет затрат на бухучет в доле к выручке, сейчас и после инвестиций, чтобы вас убедить. А если не сможет, пусть работает на старом сервере. Такой подход справедлив во всех случаях, когда вас убеждают открыть кошелек, чтобы сделать какие-то процессы «лучше», «быстрее», «прозрачнее» и т.д.

Другой пример из недавней практики – HR-директор жалуется на «непрезентабельность» офиса, что отпугивает кандидатов, и настаивал на переезд в новый. Не так уж сложно, нам кажется, тому HR-директору будет рассчитать, как именно инвестиции в переезд окупятся в виде, скажем, более высокой скорости закрытия вакансий или роста качества кандидатов. Для опытного HR-а это не составит никакого труда.

Затраты на процессы, а не на статьи

Затраты в бухгалтерском и управленческом учете обычно группируются по статьям, что очень плохо для принятия управленческих решений. Например, прием сотрудника в отдел продаж или на склад увеличивает общую статью «ФОТ», что никак не дает руководству представления о том, осмысленна ли была эта инвестиция. Налоги на ФОТ, кстати, обычно относят в статью «налоги», что искажает представление о стоимости и производительности труда в компании. Затраты на аренду офиса или склада, издержки на вспомогательные операции никак не распределяются между процессами. В итоге сколько бы я ни спрашивал управленцев и владельцев компании – сколько точно вы тратите в месяц на продажи? а на логистику? а на учет? – я ни разу не слышал внятных ответов. Все затраты ссыпаны в одну кучу так, как удобно финансистам, но не так, как нужно для принятия управленческих решений.

Наша уникальная система VIFEM позволяет разбить затраты не по статьям, а по процессам – продажи, вспомогательные процессы в продажах, маркетинг, логистика, учет, HR, управление и т.д. Это позволяет видеть, сколько компания тратить на тот или иной вид деятельности. Сами виды деятельности, в свою очередь, подразделяются на основные и вспомогательные, при этом в первые можно и нужно инвестировать, а вторые, наоборот, стоит упрощать, удешевлять или передавать на аутсорсинг.

Когда подчиненные попросят об увеличении затрат, спросите их – а какой процесс это усилит? А как усиление этого процесса будет способствовать росту удовлетворенности клиентов? Росту продаж? Доли рынка? Установите ответственного за данный показатель и добавьте ему соответствующий KPI. Но нужно иметь в виду, что максимально эффективно этот метод работает в компаниях, где процессный подход применяется давно и успешно.

Расчет окупаемости

Для мелких затрат в несколько десятков тысяч рублей расчет окупаемости не имеет смысла – стоимость времени, потраченного на расчет, превысит весь мыслимый эффект. Очень крупные инвестиции в большинстве компаний просчитываются заблаговременно. А вот для среднего размера затрат можно ввести правило упрощенного расчета окупаемости, не требующего большого объема трудозатрат и финансового образования у рассчитывающего. Вы можете применять любую удобную для вас методику расчета, а можете воспользоваться нашей. Файл с простеньким шаблоном можно бесплатно скачать тут.

Еще несколько идей:

  1. Инвестиции в людей – самые опасные. Это не значит, что в людей не нужно вкладываться (обучать, мотивировать и т.д.). Но люди – актив, который вам не принадлежит, и рано или поздно они покинут вашу компанию по тем или иным причинам. И деньги, вложенные в их развитие, они вам уже не вернут. Поэтому там, где людей можно заменить программами или машинами, или где труд можно передать на аутсорсинг, лучше так и поступить, даже если в краткосрочной перспективе это дороже.
  2. Ряд затрат, на первый взгляд, не несут никакой сиюминутной выгоды. Например, затраты на учет и безопасность. Но и это можно оцифровать. Затраты на безопасность и учет снижают риски, которые можно оценить, в том числе в денежном выражении. И тогда затраты на безопасность превращаются в инвестиции в снижение рисков, которые вполне поддаются оцифровке.
  3. В инвестициях всегда так – сначала нужно инвестировать, а уже потом ждать дивидендов. Сначала нужно нанять сотрудника, а уже потом он начнет приносить пользу. Но мы очень часто сталкиваемся с ситуациями, когда затраты понесены, а ожидаемый эффект от них (например, в виде роста продаж) так и не возникает. Понятно, что продажи нужно тоже планировать не так, как это принято в России (читайте подробнее тут или тут ). Но если причины для снижения были объективными, полезно применять «гибкое бюджетное планирование» при подходе к затратам (точнее, инвестициям). Если затраты были понесены, а первые ожидаемые результаты не возникли в ожидаемое время (не более 3-4 месяцев), то в компании включается заранее разработанный «план Б», например, отказ от дальнейшего инвестирования. Понятно, что если вы купили сервер или погрузчик, назад вы его, скорее всего, уже не вернете. Но заранее задуматься об окупаемости и о том, что делать, если она не случится, как минимум полезно.
  4. Не нами придумано – если вы не можете что-то измерить, вы не можете этим управлять. А измерить в бизнесе можно все, даже то, что, на первый взгляд, невозможно. Если у вас не получается – пишите нам, постараемся помочь.

DSC00324-2
Святослав Бирюлин

ПОДПИСЫВАЙТЕСЬ НА НАШИ ОБНОВЛЕНИЯ!!!
Читайте нас каждый день – мы публикуем много интересных статей, своих и не только:

facebook 
Twitter Viber LinkedIn_icon 

[X]

Подать заявку на консультацию

Заполните обязательные поля, отмеченные звездочкой!

Настоящим соглашаюсь на обработку моих персональных данных согласно политике конфиденциальности

Подать заявку на консультацию