Москва, Раушская наб.,д. 4/5, стр 1
написать письмо
+7 (499) 390-04-01 +380 (66) 497-55-55 Обратный звонок
[X]

Заявка на обратный звонок

Заполните обязательные поля, отмеченные звездочкой!

Настоящим соглашаюсь на обработку моих персональных данных согласно политике конфиденциальности

[X]

Заказать тренинг

Заполните обязательные поля, отмеченные звездочкой!

Настоящим соглашаюсь на обработку моих персональных данных согласно политике конфиденциальности

[X]

Написать письмо

Заполните обязательные поля, отмеченные звездочкой!

Настоящим соглашаюсь на обработку моих персональных данных согласно политике конфиденциальности

Управление временем как источник роста прибыли

time-430625-700x700

Вот есть у вас, допустим, бизнес. Производственный или торговый – в данном случае неважно. Чем вы управляете в первую очередь? Или, скорее, даже не так – на какой показатель вы должны обращать внимание в первую очередь? Многие предприниматели, отвечая на такой вопрос, обычно называют показатели, связанные с финансами, например прибыль. Но это в корне ошибочно. 

Прибыль – это следствие. Следствие того, что ваша компания все делала хорошо. Много продавала, экономно распоряжалась затратами. Но ведь и это – следствия. Например, большие продажи могли стать следствием правильного продуктового предложения, когда ваш клиент получил именно то, что ему требовалось, по той цене, которую он готов был заплатить. Означает ли это, что вы должны в первую очередь сконцентрироваться на УТП? И да, и нет.

Конечно, идея УТП, «уникального товарного предложения» манит своей простотой. Но простота эта мнимая. Уникальные торговые предложения все чаще уходят в прошлое. И дело не только в том, что любая идея копируется за секунды (говорят, китайские компании запускают в производство идеи с Kickstarter быстрее, чем их авторы собирают деньги на опытный образец). Дело в самом потребителе. Чем еще его можно удивить? Какую уникальность нужно придать сливочному маслу или сухим строительным смесям, чтобы обойти конкурентов? Какими еще ранее невиданными свойствами нужно наделить яблоки или услуги сотовой связи, чтобы изумить потребителя и превратить его в своего преданного поклонника?

Безусловно, маркетинг в понимании глубокого изучения потребителя никто не отменял. Но вы можете столкнуться с ситуацией, когда большинство потребителей уже полностью удовлетворены существующими предложениями (и вашим в том числе). И тогда параллельно с созданием улучшенного торгового предложения выйдет задача повышения эффективности. Не можете сделать что-то лучше, чем у других? Сделайте дешевле. Но с навыками работы над эффективностью в российских компаниях дела пока обстоят очень печально. А значит, это может стать для вас точкой роста. И концепция эффективности использования ресурсов может в этом помочь.

Ваш бизнес – это совокупность ресурсов. Материальных (станки, здания, транспорт), нематериальных (программы, патенты, ноу-хау), человеческих. Товарный запас – это тоже ресурс. И эффективность загрузки этих ресурсов критически влияет на финансовый результат. За счет чего авиакомпании-лоукостеры могут снизить цены на билеты? За счет многих факторов, но одним из главнейших является время, которое самолеты компании проводят в воздухе. В авиакомпаниях хорошо умеют считать деньги и знают, что пока самолет летит в воздухе он зарабатывает деньги. А когда стоит – тратит. Нет ли у вас ресурса, который некоторое время в сутках простаивает? Есть? В это время он не «просто стоит», он тратит вашу прибыль.

Покажем на цифрах. Представьте себе маленькое производственное предприятие. Для простоты ситуации представим, что там стоит лишь один станок, который производит лишь один вид изделий. Экономика этого условного предприятия представлена в таблице ниже:

  Кол-во изделий

10 000

 Цена изделия

100

 Выручка от продаж

1 000 000

Себестоимость изделия

60

Маржа на изделие

40

Маржа от продаж

400 000

Аренда цеха

100 000

ФОТ производства

80 000

ФОТ офиса

100 000

Прочие накладные расходы

70 000

EBITDA

50 000

Руководство предприятия пришло к выводу, что предприятие работает слишком мало – лишь 12 часов в сутки, и решило увеличить загрузку вдвое, до 24 часов в сутки. Это увеличило ФОТ производства вдвое, а ФОТ офиса – на 10%.

Как при этом изменилась экономика предприятия?

Кол-во изделий

20 000  

Цена изделия

100  

Выручка от продаж

2 000 000  

Себестоимость изделия

60  

Маржа на изделие

40  

Маржа от продаж

800 000  

Аренда цеха

100 000  

ФОТ производства

160 000  

ФОТ офиса

110 000  

Прочие накладные расходы

70 000  

EBITDA

360 000  

Как видно из таблицы, EBITDA компании выросла более чем в 7 раз. Конечно, на это легко возразить тем, что иные накладные расходы при переходе на круглосуточный режим также вырастут (например, затраты на электроэнергию и ремонт оборудования, которое теперь будет чаще ломаться). Но очевидно, что семикратный рост EBITDA покроет эти гипотетические затраты с лихвой.

Многие на этом месте меня часто спрашивают – несложно увеличить объем производства, но можно ли продать вдвое больше изделий? Наверное, это не так уж просто, но рост производительности позволяет нам снизить цены на продукцию. Давайте для чистоты эксперимента представим, что статья «Прочие накладные расходы» тоже выросла в два раза (что почти невероятно), при этом предприятие снизило цены на продукцию на 10%.

Кол-во изделий

20 000  

Цена изделия

90  

Выручка от продаж

 1 800 000  

Себестоимость изделия

60  

Маржа на изделие

30  

Маржа от продаж

600 000  

Аренда цеха

100 000  

ФОТ производства

160 000  

ФОТ офиса

110 000  

Прочие накладные расходы

140 000  

EBITDA

90 000  

Как видно из таблицы, EBITDA, конечно, уже не такая огромная, как в предыдущем примере, но она все равно почти вдвое выше, чем на старте. При этом скидка в 10%, весьма вероятно, позволит существенно нарастить объем продаж.

А теперь представим, что сотрудники производства нашли способ сократить потери времени на простоях оборудования (текущий ремонт, смена оснастки, остановки в связи с отсутствием сырья и т.д.) на 10%. На большинстве производственных предприятий, где управление этим показателем не осуществлялось на системной основе, 10% – далеко не фантастическая цель. На практике это означает, что компания может выпустить (и продать) на 10% больше продукции.

Кол-во изделий

22 000  

Цена изделия

90  

Выручка от продаж

1 980 000  

Себестоимость изделия

60  

Маржа на изделие

30  

Маржа от продаж

660 000  

Аренда цеха

100 000  

ФОТ производства

160 000  

ФОТ офиса

110 000  

Прочие накладные расходы

140 000  

EBITDA

150 000  

К отдельным цифрам в примере можно придираться, но нельзя придраться к главному – уровень загрузки ресурсов, задействованных в производстве товара или услуги, критически влияет на конечный финансовый результат. При этом совершенно неважно, что это за бизнес и что за ресурс. Это может быть торговый бизнес, главные ресурсы которого – магазины и персонал. Это может быть дистрибуторский бизнес, у которого важнее склады, товарный запас и снова персонал. Это может быть бизнес услуг, в котором персонал является самым главным ресурсом.

Однако под таким углом на свой бизнес немногие. Некоторые работают с абсолютными затратами, но куда важнее удельные издержки, или издержки на единицу – на единицу продукции, на единицу услуги, на единицу отгрузки. Можете ли вы сходу назвать, сколько затрат в среднем приходится на одну транзакцию, связанную с обслуживанием клиента? Например, на отгрузку или доставку ему продукции?

Теоретически издержки компании делятся на переменные, то есть напрямую зависящие от объема проданной продукции, и постоянные, которые от объема не зависят (или зависят очень слабо). На практике большинство издержек бизнеса скорее относятся к постоянным, то есть таким, которые бизнес несет независимо от объема выручки. А у постоянных затрат есть одно свойство – удельные постоянные издержки на единицу продукции падают с ростом объема выпуска:

grafik

На практике это означает, что чем больше вы продаете, тем ниже полная себестоимость единицы (продукта, услуги, транзакции). Или, наоборот – если вы умеете эффективно наращивать объем выпуска и существенно снижать удельные издержки, вы сможете получать больше прибыли даже при условии, что вам придется снизить цены для роста продаж.

А управление удельными издержками – это не только управление затратами как таковыми. Из последней таблицы видно, что компания не снизила свои издержки – она лишь сократила время простоя, иными словами – снизила удельное время изготовления изделия. Теперь производство выпускает больше изделий в смену, в месяц, в год – в любую единицу времени. И это критически сказывается на финансовом результате.

Иными словами, управление удельными издержками – это управление временем. Повышение эффективности – это рост доли времени, в течение которого ваши ресурсы (станки, люди, здания, склады, товарные остатки и т.д.) работают, то есть создают потребительскую ценность, от общего времени.

Рабочий берет заготовку, вводит на приборной панели номер операции, вставляет заготовку в станок. Станок пробивает в заготовке отверстие, рабочий вынимает заготовку (точнее, теперь уже изделие), кладет его в коробку, убирает обрезки. Из всей вышеперечисленной суеты потребительскую ценность создает только станок в момент вырубки отверстия. Все остальные операции необходимы, но потребителю они не нужны. Он вынужден платить за них, но с удовольствием отказался бы, если бы была возможность.

Когда вы покупаете авиабилет, вы оплачиваете не только время полета, но и время вынужденного простоя самолета. И компании-лоукостеры сокращают время вынужденных простоев (новые самолеты – они реже ломаются; самолеты одного типа – их быстрее чинить, сокращение времени посадки и высадки и т.д.).

Один из наших клиентов побывал в Германии, на аналогичном заводе, где поразился тому, что производственное предприятие сделало выбор в пользу станка, который на 3 секунды (!!!) быстрее позволял менять оснастку. Потому, что в эти три секунды станок не создавал потребительской ценности. Доля времени полезной работы станка в единицу времени (например, в год) таким образом повысилась, степень загрузки станка тоже, экономика предприятия улучшилась.

Повышение оборачиваемости капитала, связанного в складских запасах торговой компании, может в разы повысить ее доходность. Помимо снижения долговой загрузки освободившийся капитал можно направить на расширение ассортимента, развитие компании, продвижение. Сокращение запасов = сокращение площадей хранения. Сокращение запасов = снижение рисков порчи. Но много компаний знает оборачиваемость своего капитала?

Эффективные менеджеры по продажам, способные проводить сложные переговоры, делать «холодные» звонки и приносить новые контракты, заполняют бухгалтерские документы и занимаются актами сверки. Насколько вырастет эффективность бизнеса, если львиная доля их времени будет направлена на переговоры?

Мы вступаем в мир продуктов с едва отличимыми характеристиками. Автомобили, телефоны, пончики, строительные блоки, услуги по продаже билетов становятся все более похожими друг на друга. Разумеется, поиск новых качеств продукта никогда не перестанет быть важной задачей для предпринимателя. Но купят ли ваш новый продукт, если он будет дорогим? Сможете ли вы заработать на нем, если снизите цену? Сможете ли снизить цену без потери качества? Вероятнее всего да, если повысите эффективность каждого ресурса, участвующего в производстве продукта. Эффективность как объем полезного труда в единицу времени.

DSC00324-2
Святослав Бирюлин

ПОДПИСЫВАЙТЕСЬ НА НАШИ ОБНОВЛЕНИЯ!!!
Читайте нас каждый день – мы публикуем много интересных статей, своих и не только:

facebook 
Twitter Viber LinkedIn_icon 

 


 

[X]

Подать заявку на консультацию

Заполните обязательные поля, отмеченные звездочкой!

Настоящим соглашаюсь на обработку моих персональных данных согласно политике конфиденциальности

Подать заявку на консультацию