Стратегия жизни

Где у нас перед?

Где у нас перед? Стратегическая сессия на производственном предприятии. Генеральный директор, недовольный идеями, предложенными топ-менеджерами, восклицает:

Вы должны двигать компанию вперед!
А мы точно уверены, что мы все понимаем, где перед? - спрашивает один из сотрудников.

Умные и продвинутые директора часто набирают себе соответствующих сотрудников. Они лояльны компании, и искренне стараются сделать все, что в их силах, чтобы компания добилась успеха. Проблема в том, что понимают они этот успех по-разному. Особенно сильно это проявляется, если им поставили общую цель в виде чистой прибыли. А еще и привязали к ней бонусы.

Например, популярную задачу роста прибыли коммерческий директор может решать пытаясь улучшить клиентский сервис за счет более быстрой и удобной доставки. Однако директору по логистике задача роста прибыли видится, скорее, как экономия на доставке, что входит в противоречие с мыслями коммерсанта.

Для директора по маркетингу успех имеет форму лояльности потребителей. Он готов вкладывать средства в долгосрочные программы продвижения, с отложенным эффектом. Но финансовый директор отказывается выделять бюджет на что-то, не приносящие мгновенного результата.

Директору по HR кажется, что набирать новых рабочих на производство нельзя. Нужно вкладывать в обучение имеющихся и в оптимизацию процессов, так как производительность труда на производстве не растёт. Но директор по производству видит ситуацию иначе - он напоминает о том, что развитие развитием, а план по выпуску нужно делать прямо сейчас, и настаивает на увеличении штата.

Таким образом, несколько положительных по отдельности намерений совокупно ведут компанию в ад. Команду раздирают внутренние противоречия, директора не могут ни о чем договориться, а генеральный злится, хотя злиться он имеет право разве что на себя самого. Он сам создал условия, в которых менеджеры не смогут ни о чем договориться.

Цель в виде чистой прибыли слишком абстрактна, достигать ее можно совершенно по-разному. Вопреки распространённому заблуждению, если собрать команду и воодушевить их чистой прибылью, подкрепленной личными бонусами, команду это никак не сплотит. Совместное достижение цели, путь к которой не определён, невозможно. В такой ситуации топ-менеджеры не только не будут работать вместе, они еще и постоянно будут скандалить. И напрасно директор рассчитывает, что они как-нибудь договорятся сами. Не договорятся.

Добавьте к противоречиям между представлениями топов о том, как нужно работать, конфликт между краткосрочной прибылью (не более года) и долгосрочной. Даже если топы чудом договорятся, они будут сокращать любые затраты, не ведущие к сиюминутному успеху - ведь у них такая цель. И такая мотивация.

Без стратегического плана, без хотя бы экспресс-стратегии (услуга, которую мы продвигаем с недавнего времени) в виде общего плана мероприятий, проработанного и согласованного топ-менеджерами между собой, снимающего заранее любые противоречия между долгосрочными целями и долгосрочными, а также между воззрениями различных менеджеров, вся эта суета - не более чем трата времени акционера за его же счет.

Никакое командообразование, никакая ротация топ-менеджеров в поисках совершенства не обеспечит команде такое единство целей и устремлений, как сообща разработанная стратегия, или хотя бы годовой план мероприятий. Даже если вы найдёте достаточно готовых двигать команду вперед, указать им где перед должны вы - максимально четко и конкретно.

Эксперт: 

ПОДПИСЫВАЙТЕСЬ НА НАШИ ОБНОВЛЕНИЯ!!!

Читайте нас каждый день – мы публикуем много интересных статей, своих и не только:

facebook Twitter Viber LinkedIn_icon  

Возврат к списку

Оставить
заявку