«Красная» и «желтая» стратегии
Большинство классических концепций разработки стратегии (написанных, к слову, преимущественно в XX веке) базируются на следующем общем алгоритме:
Подход вполне логичный, но в нем есть несколько важных изъянов:
Под влиянием классических трудов в мире сформировалось представление о бизнес-стратегии как о процессе, которым необходимо заниматься с некоторой периодичностью, например один раз в год или три года. Все остальное время компании следует заниматься «тактикой», то есть имплементацией утверждённой стратегии.
На деле же стратегия – это непрерывный итерационной процесс формирования и проверки гипотез (например, о новом продукте), а также процесс изменения текущих, повседневных операций таким образом, чтобы они максимизировали клиентскую ценность. Да, организация может выделить какой-то период времени, обычно во второй половине финансового года, для углублённого погружения в стратегические вопросы, но из этого не следует, что все остальное время можно посвятить «тактике». Стратегия – это то, чем организация занимается ежедневно.
Существуют ли условия, в которых старые стратегические методы работают? Да. Прежде всего это рынки с длинным жизненным циклом продукта. Например, металлургия, авиастроение, производство базовых полимеров и так далее. И на этих рынках постоянно возникают инновации, но темп изменений в них существенно ниже, чем, к примеру, в e-commerce. Жизненный цикл продукта – это период времени от момента, когда продукт был задуман, до момента, когда его пора либо заменить, либо существенно модифицировать под давлением потребителей. Мобильные приложения могут обновляться несколько раз в месяц, а прокатный стан годами работает в одном режиме. И если при этом организация не ставит перед собой цель диверсификации, то есть выхода на новые рынки, классические методы стратегического планирования вполне эффективны. Особенно, если основная деятельность компании – серийное производство, а не проектная работа. Я называю такую стратегию «красной».
Но если жизненный цикл продукта короток, если организация ищет источники роста на других рынках, она не может позволить себе составлять план развития на 3 года вперёд. Ей следует избрать стратегию, которую я называю «желтой». Это стратегия гибкой культуры, готовности к постоянным экспериментам, культуре, в которой ошибки считаются ценным источником информации, а не поводом для наказаний. Это не означает, что у фирмы не будет какого-то единого курса, и она будет двигаться хаотично. Но, очертив некую «столбовую дорогу», компания должна быть готовой уточнять курс после каждого удачного и неудачного эксперимента.
«Желтая» стратегия не лучше и не хуже «красной». Они просто применимы для разных ситуаций, и задача лидера бизнеса ясно понимать какая из стратегий уместна в каждом конкретном случае. Деление на «красную» и «желтую» стратегии лежит в основе моего метода разработки стратегии – People-Based Strategy.
- Компания должна тщательно изучить факторы внешней среды и прогнозы их изменения
- Компания должна создать образ будущего своей отрасли и тех отраслей, в которых компания планирует работать
- Компания должна отыскать в этом будущем наиболее привлекательное (с различных точек зрения) место для себя, с учетом своих сильных и слабых сторон.
Подход вполне логичный, но в нем есть несколько важных изъянов:
- Сбор информации для анализа рынков и трендов – чрезвычайно трудоёмкая работа, и только крупные компании могут позволить себе выделить для этого отдельных сотрудников.
- Будущее невозможно предсказать, поскольку его не существует. Можно говорить об отдельных сценариях и их вероятности, но не более того.
- Сбор информации о рынках, на которых компания не работала, сопряжён с очень высокой погрешностью. Как бы тщательно компания ни готовилась, выходя на новый для себя рынок она всегда будет знать меньше тех, кто на нем работает.
- Такой подход подразумевает, скорее, пассивное следование за окружающей средой, чем влияние на нее, или, даже, формирование ее. А ведь лучшие компании, служащие нам примером, создавали мир, а не подстраивались под него.
- Даже если работа по анализу и прогнозу отраслей проделана наилучшим образом, эта информация быстро устареет. И не только под влиянием внешней среды – компания сама будет активно на нее воздействовать. То есть мир, в котором начинается реализация разработанной стратегии, будет отличаться от мира, в котором этот процесс продолжится.
Под влиянием классических трудов в мире сформировалось представление о бизнес-стратегии как о процессе, которым необходимо заниматься с некоторой периодичностью, например один раз в год или три года. Все остальное время компании следует заниматься «тактикой», то есть имплементацией утверждённой стратегии.
На деле же стратегия – это непрерывный итерационной процесс формирования и проверки гипотез (например, о новом продукте), а также процесс изменения текущих, повседневных операций таким образом, чтобы они максимизировали клиентскую ценность. Да, организация может выделить какой-то период времени, обычно во второй половине финансового года, для углублённого погружения в стратегические вопросы, но из этого не следует, что все остальное время можно посвятить «тактике». Стратегия – это то, чем организация занимается ежедневно.
Существуют ли условия, в которых старые стратегические методы работают? Да. Прежде всего это рынки с длинным жизненным циклом продукта. Например, металлургия, авиастроение, производство базовых полимеров и так далее. И на этих рынках постоянно возникают инновации, но темп изменений в них существенно ниже, чем, к примеру, в e-commerce. Жизненный цикл продукта – это период времени от момента, когда продукт был задуман, до момента, когда его пора либо заменить, либо существенно модифицировать под давлением потребителей. Мобильные приложения могут обновляться несколько раз в месяц, а прокатный стан годами работает в одном режиме. И если при этом организация не ставит перед собой цель диверсификации, то есть выхода на новые рынки, классические методы стратегического планирования вполне эффективны. Особенно, если основная деятельность компании – серийное производство, а не проектная работа. Я называю такую стратегию «красной».
Но если жизненный цикл продукта короток, если организация ищет источники роста на других рынках, она не может позволить себе составлять план развития на 3 года вперёд. Ей следует избрать стратегию, которую я называю «желтой». Это стратегия гибкой культуры, готовности к постоянным экспериментам, культуре, в которой ошибки считаются ценным источником информации, а не поводом для наказаний. Это не означает, что у фирмы не будет какого-то единого курса, и она будет двигаться хаотично. Но, очертив некую «столбовую дорогу», компания должна быть готовой уточнять курс после каждого удачного и неудачного эксперимента.
«Желтая» стратегия не лучше и не хуже «красной». Они просто применимы для разных ситуаций, и задача лидера бизнеса ясно понимать какая из стратегий уместна в каждом конкретном случае. Деление на «красную» и «желтую» стратегии лежит в основе моего метода разработки стратегии – People-Based Strategy.
