Непроданная стратегия

Однажды я проводил стратегический воркшоп в рамках большого проекта по разработке стратегии. Первой задачей этого воркшопа была выработка общего видения. Для меня видение это не столько постановка конечной цели, сколько эмоциональное упражнение, задача которого – очертить и согласовать масштаб будущих изменений. Хотим ли мы построить великую компанию или наши амбиции скромнее? Очень важная часть работы – синхронизация взглядов собственника и команды. У акционеров, как правило, видение есть, но менеджмент не всегда готов его «купить». Так было и в тот раз, и пришлось проделать большую работу по согласованию позиций, без которой мы не могли двигаться дальше.

Мой добрый знакомый и коллега, инвестор, много работающий со стартапами, вообще не верит в то, что топ-менеджеры должны принимать участие в разработке видения. С его точки зрения, это задача фаундеров, и только их. Более того, он убежден, что все основные решения – о будущих продуктах, рынках, способах выхода на них должны приниматься акционерами. А топ-менеджеры – это квалифицированные работники, задача которых превратить это видение в осязаемые планы, а затем их реализовать. В описанном выше случае он рекомендовал бы не тратить время на пустые разговоры, взять видение собственника, подписать и передать на исполнение. И в этом мы с ним категорически не сходимся.

Возможно, в стартапах, с которыми он в основном работает, именно так и следует поступать. Роль фаундеров в жизни бизнеса там настолько велика, что топ-менеджерам, если они там вообще есть, действительно не тягаться с ними в вопросах принятия решений. Но в больших, зрелых компаниях влияние основателей автоматически уменьшается. При этом роль топ-менеджеров возрастает не только с точки зрения операционных решений. Если они не имеют собственного видения развития компании, для чего тогда они там вообще нужны? Основатели таких компаний часто уже не чувствуют рынка и не понимают потребителя. Как можно доверять им принятие всех стратегических решений? О том, что происходит внутри компании, они тоже не всегда глубоко осведомлены.

Справедливости ради надо сказать, что подход, близкий мне, работает только в компаниях, которых в наших широтах пока немного. Он требует наличия сильной, компетентной команды и зрелых акционеров, понимающих, что они плюс команда создадут больше, чем они без команды. Согласных со Стивом Джобсом, что нет смысла нанимать сотрудников, которым нужно говорить, что нужно делать, надо нанимать сотрудников, которые скажут им что нужно делать.

В недавно вышедшей книге Адама Гранта «Подумайте еще раз» приведен интересный и точно широко не известный факт. Когда команда маркетологов, дизайнеров и инженеров Apple впервые пришла к Стиву Джобсу с предложением сделать смартфон, он поначалу выгнал их взашей. Он считал, что Apple – это компьютерная компания, а выпуск телефона сделает ее зависимой от всесильных сотовых операторов. Команде пришлось потратить немало времени, прежде чем он согласился. Если бы не их настойчивость, устройство, стабильно генерирующее более половины выручки Apple, появилось бы на свет где-нибудь еще.

Да, на старте моих проектов по разработке стратегии команда не всегда такова. Часто идею поучаствовать в судьбе компании она воспринимает больше со страхом, чем с воодушевлением. И тогда я обучаю их основам стратегии, показываю, насколько это интересно. Объясняю на сессиях, какую лично они могут извлечь пользу из этого. Вовлекаю. Привлекаю к этому и акционеров.

Конечно, иногда и этого бывает недостаточно. Иногда основателю не удается «продать» свое видение менеджменту. Но тогда, мне кажется, надо не разрабатывать дальше это видение, а сначала поменять команду. Даже Стив Джобс, нарцисс и сложный в общении тип, в конце жизни признал, что бизнес – это командный вид спорта.