Почему нам не до клиентов?

В конце прошлого года я начал проект по разработке стратегии компании из сферы услуг. По моему заданию перед стартом проекта сотрудники компании провели множество встреч с ключевыми клиентами и партнерами, чтобы глубже вникнуть в их потребности, опасения и ожидания. Упор мы сделали на встречи на территории клиента, а не в своем офисе и не в Zoom. Перед сотрудниками стояла задача не просто поговорить с клиентами, но и понаблюдать за ними в «естественной среде обитания».

Как это всегда бывает, визиты к клиентам раскрыли сотрудникам глаза на многое. Они существенно скорректировали свои представления о клиентах. На первой сессии мы долго обсуждали результаты визитов и сделанные в ходе них открытия.

Вопрос – почему компании так редко делают это? Даже в американской бизнес-литературе я постоянно сталкиваюсь с обсуждением этой проблемы. Все разумные люди понимают, что клиент – это источник благосостояния компании. Все согласятся с тем, что знать и понимать ожидания клиента очень важно. Клиент редко проживает на другом конце планеты. Обычно к нему несложно приехать в офис, или, при определенных условиях, даже домой, если клиент – это физическое лицо. Но при всей легкости задачи большинство ее перед собой даже не ставит.

Ответ на этот вопрос, возможно, кроется в эксперименте, который я описывал в посте «Почему мы плохие стратеги?». Напомню, испытуемых просили размышлять о себе и о посторонних, при этом активность их префронтальной коры замеряли. Когда люди думали о себе, активность коры возрастала, когда о других – резко падала. К сожалению, в ходе эксперимента участников не просили думать о друзьях и близких, но посторонние люди нам категорически неинтересны. Homo sapiens слишком замкнуты на себе.

Наверное, это логично. Хотя человек относится к одному из немногих биологических видов, готовых жертвовать жизнью для других, наши мысли все равно очень замкнуты на себе самих. Такими нас создала эволюция, с точки зрения которой главные задачи любого существа – это выжить и размножиться. Людей эволюция наделила даром сложного общения, но, если верить числу Данбара (а его идеи ставят под сомнение другие ученые), поддерживать полноценный социальный контакт мы можем от силы со 150 людьми.

С этой точки зрения любой из нас – это вселенная с нами самими в центре и небольшой орбитой, на которой, на разных расстояниях от центра, расположены наши социальные контакты. Сотрудник обычной компании, у которого есть семья и друзья, подлинные и виртуальные, уже полностью заполнил свою «социальную сеть», и втиснуть туда еще и клиента ему сложно. Точнее, он об этом даже не думает, с учетом нашего низкого интереса к чужакам. И потому даже если этот сотрудник работает в отделе продаж, и постоянно лично общается с клиентами, он не погружается в их проблемы. Ему не до этого.

Это означает, что наивно полагаться на то, что кто-то в компании будет хорошо понимать клиента, если компания не прикладывает для этого осознанных усилий. А это означает, что кто-то в организации на регулярной основе должен встречаться с клиентами, выявлять их потребности и беды, и делиться полученной информацией со всеми, кто принимает участие в стратегических решениях. В концепции People-Based Strategy без этого никак, так как она вся построена на закрытии потребностей клиентов путем создания для них уникальных ценностей.