3D-диагностика

3D-диагностика

Вы задумали рыночный рывок? Хотите существенно изменить свою бизнес-модель – для обеспечения роста или для остановки падения? Но часто организации переоценивают свои возможности к изменениям. Оценить готовность компании к изменениям поможет методика трехмерной диагностики.

Представьте, что вы запускаете стартап на рынке онлайн-доставки продуктов питания. По оценкам различных экспертов этот сегмент рынка в ближайшие годы вырастет в 10 раз, со скромных сегодняшних 0,2-0,5% до уже более существенных 5-7%. Растущий рынок отличается от стагнирующего не только тем, что спрос растёт обычно быстрее предложения – потребители на таком рынке более открыты инновациям, рынок только формируется и бурно меняется, у игроков есть пространство для манёвра в поисках уникальных предложений для клиентов, в смысле продукта и сервиса.

Иное дело, скажем, рынок услуг такси. Рынок этот продолжает расти, но зайти в него чрезвычайно сложно. И дело не только в том, что на рынке доминируют игроки, готовые «жечь деньги» (по непроверенным слухам, Mail.ru «сжигает» в «Сити-Мобил» до 1 млн долларов ежедневно). Вообразите, что у вас тоже есть внушительный бюджет. Но с чем бы вы заходили на рынок, кроме низкой цены? Существующие игроки удовлетворяют все или почти все потребности целевой аудитории. Что нужно пассажиру? Проехать из точки А в точку Б недорого, просто и удобно. Специфические потребности, такие, как, скажем, доставка детей, являются нишевыми и крупный бизнес на них не построишь. И даже если вы вдруг, по случайности, набредете на неудовлетворенную потребность потребителей, сколько дней (даже не недель) понадобится существующим игрокам, чтобы тоже ее закрыть?

В России работает множество бизнесов, ставших заложниками одного рынка или одного продукта. Однажды они набрели, возможно случайно, на интересную нишу или продукт, и много лет «доили» их, не особо заботясь о развитии. В итоге конкуренция на их рынке выросла, и, как следствие, товары и услуги на их рынках «коммодитизировались» (от слова commodity, биржевой товар, цена на который определяется исключительно балансом спроса и предложения) то есть сравнялись у всех поставщиков с точки зрения цен, качества, ассортимента и потребительских свойств.

Решение для каждого такого случая будет свое, но важно не только найти решение, но и понять, готова ли компания для его осуществления. И методика 3D (то есть трехмерной) диагностики направлена именно на это.

Первое измерение – это рынок и его стадия развития. Например, это может быть новый, растущий и еще не консолидированный рынок. Консолидация на таком рынке еще не началась, и в ближайшие 3-4 года может и не начаться.

Иное дело, если рынок еще сильно дисперсный (то есть на нем еще много игроков, и доля каждого невелика), но он уже не растёт или падает. Например, рынок мебели, особенно офисной, где доля крупнейших игроков измеряется единицами процентов. Товары на таком рынке уже близки к commodity, но консолидация еще не началась. Это означает, что скоро она начнётся – крупные игроки будут покупать или выдавливать мелких, и мелкие будут уходить, устав работать без прибыли. У игроков на таком рынке есть хотя бы гипотетическая возможность вырасти, выталкивая других.

И совсем другая история – консолидированный рынок, где несколько игроков подмяли под себя всю отрасль. Если вы один из них, то можете вступить в войну издержек или, к примеру, инвестировать в иные отрасли.

Конкретный метод анализа рынка выбирается в зависимости от отрасли, но ключевой переменной для оценки является способность или неспособность участников рынка реализовывать стратегию дифференциации, то есть предлагать потребителю товар с отличными от конкурентов свойствами, занять отдельную нишу или сегмент.

Но все три варианта (в реальности их больше) требуют различных маркетинговых компетенций от компании. И это – второе измерение для оценки. Если под маркетингом понимается только продвижение, прямая реклама и визитки, к серьезной смене бизнес-модели такая организация не готова. Надо либо существенно наращивать компетенции в этой области, либо отказываться от стратегических альтернатив, требующих таких компетенций. На данном этапе оценивается уровень маркетинговой аналитики – наличие необходимых и достаточных знаний о потребителе, каналах сбыта, конкурентах и их продуктах, особенностях потребления, трендах и т.д.

Третьим измерением является уровень организационного развития. Для его оценки мы используем упрощенную модель CMMI, позволяющую оценить уровень организационного развития по семи ключевым параметрам. Уровень оргразвития критически важен для оценки готовности организации к переменам. Представьте себе компанию, в которой доминирует традиционный для наших широт авторитарный стиль управления, при котором все важнейшие решения принимаются первым лицом. Это означает, что организация представляет собой очень плоскую пирамиду – альфа-самец, окружённый послушными, но несамостоятельными подчиненными, лишенными мотивации к развитию. И представьте, что такой организации нужно совершить «пивот», то есть резко поменять бизнес модель. Выйти на другой рынок. Резко изменить масштаб деятельности (в лучшем случае, вырасти). Быстро освоить новые компетенции. Существенно сократить издержки. Вопреки распространённому заблуждению, это требует не только управленческой воли (хотя она не повредит, конечно), но и усилий и скоординированных действий всех сотрудников. Но сотрудники таких организаций на это не способны, они ждут распоряжений от босса и ничего не меняют в своей деятельности без приказа сверху.

Мне доводилось видеть множество организаций, чьи смелые рыночные планы разбивались вдребезги об организационную незрелость. Хорошие идеи, смелые рыночные решения, инновационные продукты тонут в управленческом бардаке. Проекты закрываются позже и хуже, чем запланировано, себестоимость новых продуктов ниже плановой, уровень их продаж тоже. Вместо эффектного рыночного рывка компания терпит дополнительные убытки от новых инициатив. Это не значит, что компании не суждено совершить рыночный прорыв. Это означает, что скорость изменений надо синхронизировать с повышением уровня организационного развития. И разработать план этого повышения.

Мы часто используем трехмерную диагностику в проектах по разработке стратегии. Но она может быть использована и в операционных целях, для оценки готовности организации к изменениям. Даже если вы не планируете резкого разворота и хотите развиваться поступательно, уровень вашего оргразвития все равно должен соответствовать этой задаче. А из нашей практики уровень большинства организаций крайне низкий, и этого очень скоро будет недостаточно даже для того, чтобы просто удержаться на рынке.

Если вас интересует трехмерная диагностика вашей компании, загляните в соответствующий раздел на нашем сайте тут или просто напишите нам.


Эксперт: 

ПОДПИСЫВАЙТЕСЬ НА НАШИ ОБНОВЛЕНИЯ!!!

Читайте нас каждый день – мы публикуем много интересных статей, своих и не только:

facebook Twitter Viber LinkedIn_icon  

Возврат к списку

Оставить
заявку