Бизнес существует не для собственника

Бизнес существует не для собственника

Бизнес существует не для собственника

Когда на стратегических сессиях я прошу топ-менеджеров сформулировать цели компании и их источники, топ-менеджеры часто отвечают примерно следующее: «Компания действует в интересах акционеров, а главная цель акционеров – получение прибыли». Я считаю, что такой подход может завести организацию в глубокий тупик.

Про прибыль я уже много и разнообразно писал, поэтому повторяться не вижу смысла. Сейчас я хочу поставить под сомнение идею, что акционер является центром вселенной организации. Оговорюсь сразу – предусмотренные законом права акционеров никто не собирается обсуждать. В большинстве компаний на территории бывшего СССР акционеры (или, как их тут принято чаще называть, «собственники», что тоже плохо, но об этом чуть ниже) обладают очень широкими полномочиями, даже если у них де-юре есть заместители – операционные или генеральные директора. И данной статьей я не пытаюсь покуситься на право акционеров распоряжаться своими бизнесами по собственному усмотрению. Это право нерушимо и священно. Но чисто психологически чрезмерная фокусировка на «интересах акционера» может серьезно навредить бизнесу.

В интервью газете «Ведомости» 20 октября 2014 года владелец аэропорта «Домодедово» Дмитрий Каменщик сказал: «Кто является основной угрозой для предприятия? Собственник. Чем больше предприятие от него зависит, тем больше вероятность оказаться в беде». Тем самым Каменщик, которого нельзя не признать эффективным собственником и управленцем, хотел подчеркнуть, что акционер – живой человек. С одной стороны, его энергия, креативность, амбиции двигают бизнес вперед. С другой, его ошибки и заблуждения точно таким же образом могут тянуть компанию назад – если в компании с ним некому поспорить. Когда собственник становится единственной последней инстанцией по всем вопросам, риски последнего существенно возрастают. Поэтому некоторые более продвинутые предприниматели не просто создают атмосферу для открытых дискуссий в компаниях, но и создают советы директоров. Как правило, они тоже входят в такие советы, но в СД всегда действует правило: «один человек – один голос», даже если это голос акционера. То есть совет директоров может проголосовать и против акционера (или акционеров). Я работал и работаю в таких советах. Конечно, у собственника, как правило, есть право распустить такой совет, но сам факт несогласия с его мнением как минимум должен навести его на мысли и сомнения относительно собственной точки зрения.

Если мы утверждаем, что компания действует в интересах акционера, мы отрезаем даже саму возможность обсуждения чьих-то еще интересов, в частности интересов клиентов. А ведь бизнес, вообще говоря, существует не до тех пор, пока удовлетворяет своего акционера, а пока его продукт интересен потребителю. Конечно, строить компанию совсем без учета мнения акционеров неверно, но исключать из рассмотрения покупателей ни в коем случае нельзя. Учитывая интересы обеих сторон (а заодно и других стейкхолдеров), мы по крайней мере можем увидеть противоречия между ними, и попытаться их устранить. Если мы исключаем из рассмотрения чьи-либо интересы, кроме акционера, мы такую опцию даже не рассматриваем.

Делая акционера центром вселенной, мы автоматически делаем его и бенефициаром всех успехов. Все вокруг принадлежит Маркизу Карабасу, а все сотрудники – его верные слуги, гнущие спину, пополняя казну господина. Понятно, что в реальности все примерно так и есть, что собственник распоряжается прибылью компании, а сотрудники – просто наемные, то есть в любой момент без труда увольняемые персонажи. Но если мы на старте разработки стратегии простым открытым текстом сообщаем сотрудникам, что их интересы не учитываются вообще, с такой стратегией мы далеко не уедем. У наемных менеджеров есть свои интересы, которые нужно как минимум принимать во внимание.

У проблемы есть и более тонкий психологический слой. Лишний раз напоминая трудящимся, кто тут на самом деле главный, мы, тем самым, напоминаем им и о том, в чьих руках сейчас находится их стабильность, от кого зависит зарплата, карьера, продвижение. Опытные интриганы знают: чтобы быть успешным не нужно быть умным или эффективным, главное – нравиться начальству. Чем упорнее мы вбиваем в мозг топ-менеджеров идею, что все в компании решает собственник, тем меньше мы оставляем возможностей для открытых дискуссий и высказывания мнений, тем больше мы мотивируем поддакивать и соглашаться. Тем меньше шансов, что в случае, если компания полетит в пропасть из-за ошибок акционеров (а такое иногда случается), хотя бы кто-то заранее поднимет панику. Кстати, само слово «собственник» в этом свете только усиливает подобный эффект (а слова значат больше, чем кажется). Ведь оно лишний раз намекает, что вся компания – безраздельная его собственность, которой он может распоряжаться по собственному усмотрению. И хотя это не так уж и далеко от истины, педалировать лишний раз это не эффективно.

Во время разработки стратегии мы всегда стараемся искать баланс между целями различных групп интересов. Акционеры обязательно участвуют в целеполагании, задают Цели, Требования и Ограничения. Пример цели – рост капитализации бизнеса. Пример ограничения – соотношение долг/EBITDA (или иной показатель уровня «аппетита к риску»). Пример требования – введение системы менеджента качества в компании. Но эти цели не высекаются немедленно в камне и не объявляются священными заповедями. Менеджмент, с нашей помощью, не только имеет право, но и обязан дать маркетинговую, финансовую, юридическую оценку поставленным целям, и предложить свое видение ситуации. Конечно, у акционеров есть право настоять на своем, но в компаниях с высокой культурой они как минимум прислушиваются к подчиненным.

Мы настаиваем, чтобы в дереве стратегических целей показатели, связанные с потребителем, были на самом высоком уровне. Конечно, выручка, прибыль, доля рынка тоже важны, но они не будут достигнуты без осуществления самой главной цели – роста числа удовлетворенных потребителей и роста самой их удовлетворенности. Кроме того, цели или мероприятия, связанные с удовлетворенностью сотрудников и возможностями роста для них (например, в виде программы кадрового резерва или долгосрочной мотивации) тоже обязательно должны найти отражение в стратегии.

Акционеры создают компанию. Акционеры развивают компанию. И даже если они становятся просто «спящими инвесторами», они все равно имеют колоссальные полномочия по управлению ею. Но она не живет и не работает в их единоличных интересах. В первую очередь компания должна соответствовать интересам покупателей. А у акционера, в свою очередь, есть масса обязанностей – нанять правильных сотрудников, обеспечить ясную стратегию, обеспечить качество работы (пусть и не лично своими руками), мотивацию подчиненных и баланс интересов различных групп, включая свои. И уже потом, если акционер справился с этим на отлично, у него возникает право распоряжаться результатами этого труда, например – получать дивиденды или продавать свои акции.

В конце сентября на этом сайте будет выложена моя новая книга об управлении людьми. Следите за обновлениями на наших корпоративных страницах в Facebook и Вконтакте, а также на моих личных страницах. Книга в электронном виде будет распространяться бесплатно и свободно. Но напоминаем вам, что пока новая книга в работе, у нас уже есть несколько более ранних, большинство из которых можно скачать бесплатно и без регистрации, они лежат тут. Милости просим!


Эксперт: 

ПОДПИСЫВАЙТЕСЬ НА НАШИ ОБНОВЛЕНИЯ!!!

Читайте нас каждый день – мы публикуем много интересных статей, своих и не только:

facebook Twitter Viber LinkedIn_icon  

Возврат к списку

Оставить
заявку