Вас интересует стратегия жизни? Вам сюда
Блеск и нищета «управляющих компаний»

Блеск и нищета «управляющих компаний»

Блеск и нищета «управляющих компаний» 01.10.2020 В России множество частных бизнесов де-факто представляет собой совокупность отдельных бизнес-единиц, насильственно удерживаемых под одной крышей. Над ними царствует «управляющая компания», нечто вроде верховного «политбюро», созданного для экономии издержек, но де-факто часто проедающая все, что зарабатывают (если зарабатывают) бизнес-юниты.

Откуда берутся управляющие компании? Из неуемного желания быстрого роста. В поисках роста выручки компании не разрабатывают как следует существующие золотые жилы, то есть текущие продукты и каналы, а устремляются в новые каналы, поскольку издалека они манят простыми продажами, быстрой выручкой и жирной маржей. Я много видел за последние годы компаний, которые одновременно пытаются продавать один и тот же продукт и частным лицам, и малым предприятиям, и госкомпаниям, и условно частным монстрам вроде «Норникеля» или «Северстали». В итоге функции продаж делятся по каналам, у каждого канала свои ответственные, а сверху их накрывают, словно крышкой, «управляющей компанией» из юристов, бухгалтеров, логистики, IT и так далее.

Утверждать, что эта конструкция сама по себе плоха, было бы некорректно. Это лишь инструмент, как кухонный нож - в одних руках творит добро, в других причиняет страдания. Но сложности, однако, есть, и весьма серьезные, и их необходимо учитывать.

Первая сложность - с каждым новым каналом или рынком, присоединяющимся к «общей семье», требования к качеству управления удваиваются. Управлять монопродуктовой или моноканальной структурой в разы проще, чем мультипродуктовой.

Вторая сложность - при такой конструкции у компании множество очень разных клиентов с очень разными ожиданиями от продукта. Но производство или закупки вынесены «назад», в УК, и штампуют одинаковый продукт, который потом отделы продаж пытаются впихивать разным клиентам. В итоге компания в сумме может быть большой, но успехи в каждом отдельном канале можно оценить в лучшем случае как средние. Более мелкие и более проворные конкуренты, фокусирующиеся на отдельных каналах или продуктах, уделывают нашего монстра одной левой, потому что лучше понимают клиента и реагируют на его запросы гибче из-за коротких цепочек принятия решений. У них нет УК, до которой нужно достучаться.

Третья сложность - сама УК постепенно утрачивает связь с реальностью. Рынков они не знают, клиентов не видят, потребностей их не чувствуют. Симулякры вроде «внутреннего клиента» в России категорически не приживаются. Не сможет менеджер по IT видеть клиента в своём коллеге, от которого он не получает денег и на которого, при желании, может нажаловаться или повысить голос.

История с УК и множественными структурами под ней имеет право на существование только в компаниях с высоким уровнем менеджмента и очень здоровой корпоративной культурой. Если в вашей компании это не так, то лучше очень вдумчиво рассмотреть две возможных опции.

Первая - не умножать сущности и сфокусироваться на чем-то. Например, на каком-то канале или продукте. Не быть середняком везде, а стать абсолютным чемпионом на отдельном участке. Вторая – если же это по каким-либо причинам кажется невозможным или слишком рискованным, максимально разделить все функции, включая и условно вспомогательные, между бизнесами. Чтобы каждая бизнес-единица имела полностью замкнутый контур со своим ответственным, например директором. Но так, чтобы этот ответственный отвечал реально за все. Да, это приведет к росту издержек, но может дать и рост эффективности. Эффект синергии, якобы возникающий благодаря общей УК, очень часто оказывается мнимым.

Решиться на такие меры часто оказывается психологически непросто. Резать что-то когда-то созданное предприниматели не любят, воспринимая это как поражение. Но Друкер говорил, что управленец каждый день должен задаваться двумя вопросами: что мне нужно начать делать, чтобы мой бизнес стал эффективнее, и что мне нужно прекратить делать, чтобы мой бизнес стал эффективнее. И это очень мудрые слова.

Конечно, это тоже не панацея, и решение в каждом случае нужно принимать свое. Но нельзя забывать о главном принципе - чем сложнее структура компании, тем сложнее и многообразнее типы внутренних связей, а, значит, и выше требования к компетенциям на каждом уровне. Если же качество менеджмента не поспевает за сложностью структуры, то такие организации превращаются в монархии, где подданные совершенствуются не в эффективности, а в искусстве прокладывать себе путь к трону, топя конкурентов, то есть коллег.

Об этом и о многом другом мы будем говорить на программе «Генеральный директор UpGrade», которую мы проводим совместно с АНД и которая стартует 16 октября. Подробнее о программе по ссылке: http://nand-edu.ru/gendir

Аудиоверсию этой и других статей вы можете скачать по адресу: https://bit.ly/2AeIRyG


Эксперт: 

ПОДПИСЫВАЙТЕСЬ НА НАШИ ОБНОВЛЕНИЯ!!!

Читайте нас каждый день – мы публикуем много интересных статей, своих и не только:

facebook Twitter Viber LinkedIn_icon  

Возврат к списку

Оставить
заявку