Что делает команду командой

Что делает команду командой

Что делает команду командой В ходе работы над стратегией обнаружился неприятный для собственника бизнеса факт: его «команда» оказалась совсем не командой. Теплота общения в коллективе была напускной. Топ-менеджеры «дружили» не во имя общего результата, а для сохранения спокойствия. Обсуждение проблем и планов на будущее вскрыли, словно нарыв, застарелые противоречия и конфликты. И это натолкнуло меня на размышления.

Что такое «коллектив»? Это искусственно созданная общность людей. И крайне редко в этом сообществе все нравятся всем. Работа в команде – всегда компромисс. Спроси любого топ-менеджера о своих коллегах, и он (она) обязательно ответит что-то вроде «в целом все ок, но…». Пока эти «но» не перевешивают общих плюсов, команда работает. Если перевешивают – рассыпается.

Меня учили – важно не собрать команду звезд, а команду-звезду. Качество межличностных коммуникаций важнее компетенций отдельных членов. Коллектив перессорившихся виртуозов играет хуже, чем слаженный оркестр середняков. Самое время спросить – а как это сделать? На мой взгляд, необходимы два условия. Первое – необходимо максимально снять страх и дискомфорт от работы вместе (необходимое условие). Об этом я уже писал в посте про коммунальную квартиру. Второе – дать им причину работать вместе, достаточное условие.

На этом многие спотыкаются. В головах управленцев и собственников (и у меня самого еще лет 10 назад) прочно засела ложная идея, что если людей собрать вместе, раздать должности и задачи, то они сами собой должны захотеть сотрудничать. А если кто-то не хочет, мы называем его «некомандным игроком» и меняем, надеясь, что следующий окажется «более командным».

То есть мы считаем «командность» неким внутренним свойством человека, и это, конечно же, сущая неправда. Есть люди более контактные, есть менее, но явление, известное как «фундаментальная ошибка атрибуции» учит нас, что обстоятельства определяют поведение и мотивацию человека не меньше, чем его характер. Я сам видел много примеров того, как в одной «команде» человек был «командным», а в другой – нет, и наоборот.

Веря, что человек должен быть «командным» сам, мы перекладываем свою работу на него. На самом деле это наша задача – сделать для него (нее) общение с коллегами выгоднее, чем сидение в собственном «окопе». И если наш «оркестр» не играет, виноват дирижер, а не музыканты.

Первое что нужно – общая интересная цель. Слова «общая» и «интересная» важны одинаково. Цель должна быть мотивирующей, долгосрочной и недостижимой в одиночку (привет любителям ежемесячной индивидуальной мотивации). Она должна ясно и недвусмысленно отвечать на вопрос – зачем каждому «оркестранту» ее достигать. Отдельный привет любителям формулировать стратегические цели в виде будущей прибыли. Кого, кроме вас самих, они мотивируют, и на что?

Цель обязательно должна содержать нематериальный аспект. Чтобы не утонуть в дебрях «нематериальной мотивации» (как будто бывает какая-то другая), напомню лишь, что эволюция сделала нас социальными. Общий успех – мощнейшая позитивная эмоция. Вспомните объятья болельщиков, когда сборная рвет соперников. Круглая сумма на личному счету сотрудника согреет душу, конечно, но по градусу эмоций ощущение своего и общего успеха сильнее. Цель должна быть такой, чтобы ею можно было гордиться.

Я обычно рекомендую включать в цель клиентское счастье. При этом под «клиентами» всегда стоит понимать людей, даже если они сотрудники компаний. Наша социальная природа рождает в нас мотивацию делать добро другим людям (но не «компаниям»). Так эволюция поощряла нас к действиям, направленным на выживание вида, а не только индивида. Поэтому мы примчимся к другу в трудную минуту, поможем на дороге проколовшему колесо, пожертвуем вещи или деньги детскому дому, и т.д. Цель дарить радость людям всегда найдет отклик в сердцах членов команды. В отличие от цели делать довольными абстрактных «клиентов».

На тренинге «Эффективный руководитель» я рассказываю слушателям о том, что их подчиненные – люди, и каждый раз это для кого-то открытие. Считая себя людьми, мы склонны видеть в подчиненных функции, потому что так проще.

Кажется, что все просто? Ничего нового? Но есть ли в вашей компании А) долгосрочная цель, Б) цель, выраженная не в виде прибыли, В) что-то кроме краткосрочной финансовой мотивации? Если нет, то самое время создать.

Напоминаю, что еще больше соображений об управлении командой вы найдете в моей книге «KPI, которые убьют ваш бизнес», которую можно купить в электронном или аудиоформате тут: https://www.litres.ru/svyatoslav-birulin/kpi-kotorye-ubut-vash-biznes-mini-kniga/, а в бумажном варианте здесь: https://www.ozon.ru/product/kpi-kotorye-ubyut-vash-biznes-240165452/



Эксперт: 

ПОДПИСЫВАЙТЕСЬ НА НАШИ ОБНОВЛЕНИЯ!!!

Читайте нас каждый день – мы публикуем много интересных статей, своих и не только:



Возврат к списку

Оставить
заявку