Эффект Даннинга-Крюгера (Dunning-Kruger)

Эффект Даннинга-Крюгера (Dunning-Kruger)

Эффект Даннинга-Крюгера (Dunning-Kruger)

«Уверенность чаще порождается невежеством, нежели знанием». Чарльз Дарвин.

«Одно из неприятных свойств нашего времени состоит в том, что те, кто испытывает уверенность, глупы, а те, кто обладает хоть каким-то воображением и пониманием, исполнены сомнений и нерешительности». Бертран Рассел.

Перед тем, как стать консультантом, я 25 лет работал наемным сотрудником, из которых 23 года – руководителем. Первыми моим подчиненными были люди, на 15-20 лет старше меня, ближе к концу карьеры наемного менеджера я был, в основном, старше большинства подчиненных. В ходе управления людьми я замечал, что у многих из них есть общие черты – в разных компаниях, в разных городах и странах. И хотя я всегда был против примитивного деления людей на «типы» или «классы», и был и остаюсь приверженцем идеи о том, что все люди уникальны, я, в то же время, не могу не признать, что некоторые сходства между определенными людьми все же есть. А когда я узнал об эффекте Даннинга-Крюгера, я понял, что по крайней мере в одном разрезе людей точно можно делить на группы.

Эффект Даннинга-Крюгера – научная концепция. Простыми словами ее можно изложить следующим образом. Людям, уже достигшим определенного жизненного успеха, чаще свойственно недооценивать свой вклад в него. Они склонны винить в своём успехе других людей или внешние обстоятельства, а вот в своих ошибках – исключительно себя самих. При этом они часто более образованы и развиты, но отношение к себе порождает в них мотивацию к развитию, желание учиться еще больше, развиваться еще глубже. Они способны признавать и уважать успех других людей, считают, что в мире много людей, более успешных, чем они сами. При этом успех других они склонны объяснять их талантами или упорной работой. Им кажется, что более успешные, чем они сами, люди умнее или одареннее, чем они сами, и пытаются повторить их путь, хотя бы в чем-то.

Одновременно люди скромных способностей (как следствие, не достигшие в жизни многого), напротив, приписывают свои успехи себе самим, а неудачи – внешним обстоятельствам. При этом мотивация к развитию у них отсутствует: с их точки зрения у них и так есть все, что им необходимо. Им не кажется, что люди вокруг сильно умнее их самих. Успехи других они объясняют, скорее, стечением обстоятельств. Другие стали успешнее просто потому, что оказались в нужное время в нужном месте, а им самим попросту не повезло.  

Если вы – руководитель, даже не самого высокого уровня пока, вы точно узнали оба типа. Первые – люди с заниженной самооценкой, вечно что-то читающие, где-то учащиеся, переживающие по поводу каждой своей ошибки, жадно читающие статьи и книги об успехах других. Вторые проживают их жизни, скорее, покорившись судьбе, не предпринимая существенных усилий по изменению жизненных условий к лучшему.

Тут нужно сделать две важных оговорки. Во-первых, в чистом виде «первых» и «вторых» людей не почти не бывает. Деление людей на «типы» или «классы» всегда даёт огромную погрешность, поэтому не стоит поддаваться соблазну сразу приписать окружающих к тому или иному типу. Мы можем говорить, скорее, о «скорее первых» и «скорее вторых». Во-вторых, ошибкой было бы думать, что «скорее первые» чаще руководят – своей жизнью и другими людьми, – а вторые метут улицы или переносят грузы. Среди успешных людей есть и люди «второго типа», которые попали «наверх» в силу стечения обстоятельств – а это, словно в подтверждение уверенности «скорее вторых», не такой уж маловажный фактор. Я в жизни видел много успешных людей, и последние иллюзии о том, что уровень интеллекта и уровень успеха однозначно связаны между собой, утратил уже давно. И наоборот, среди условно-неуспешных (в первую очередь в материальном плане) людей немало «скорее первых», если они слишком неуверенны в себе.

Когда я впервые прочёл об эффекте Даннинга-Крюгера, мне на ум сразу пришли управленческие ошибки, которые я совершал в жизни. Я вспомнил о людях, которым я ставил сложные задачи, но которые их проваливали. Я подумал о подчиненных, которые, с моей точки зрения, имели блестящие шансы проявить себя и вырасти, но предпочитали сохранять status quo, лишаясь потрясающих (с моей точки зрения) возможностей.

Все управленцы совершают подобные ошибки. Они делают это потому, что сами чаще относятся к «скорее первому» типу, и наивно верят, что все люди вокруг – такие же, как и мы. В своей книге «Люди – как ими управлять» я пишу о том, что управлять людьми это отдельный навык, которому мало кто учится по-настоящему. Мы пробиваемся наверх, на руководящие позиции благодаря личным качествам, но оказавшись там, не сразу понимаем (если понимаем вообще), что отныне наши личные качества, помогшие нам вскарабкаться наверх, отходят на второй план, а на первый выдвигается умение руководить людьми. А руководить людьми – это в первую очередь их понимать. Но если мы искренне полагаем, что все вокруг такие же, как и мы, только неправильные, сделать это будет крайне сложно.

Мои ошибки заключались в том, что я обращался с людьми «скорее второго» типа как с «первыми», ошибочно проецируя на них свои личные ценности. Я ожидал от них принятия на себя ответственности и самостоятельности, ставил им сложные задачи и предоставлял свободу в выборе инструментов решения. И они меня подводили. И наоборот – людям «скорее первого» типа я забывал говорить о том, как я ценю их труд, а ведь им, с их заниженной самооценкой, это остро необходимо.

Если вы руководитель, вы должны ясно понимать, какого типа человек перед вами. При этом нельзя забывать, что люди порой сначала принадлежат к «скорее первому» типу, и пытаются влиять на свою жизнь, но потом постепенно могут превращаться в «скорее вторых». Слишком много неудач, усталость, отсутствие поддержки близких, деспотичное руководство и другие факторы могут заставить их опустить руки и начать винить во всех своих бедах внешнее окружение – от соседа до президента США.

Как лично я отличал «первых» от «вторых»?

  1. Слишком много пассивных форм и возвратных частиц в речи. «План не выполняется» вместо «я не выполняю план», «поставка сорвалась» вместо «я сорвал поставку», «у нас продаётся» вместо «мы продаём». Конечно, всем нам свойственно оправдываться таким символическим способом, подсознательно подменяя свою вину обстоятельствами в речи, особенно, когда нас распекает начальство, но «скорее вторые» злоупотребляют этим.
  2. «Вторые» всегда негативно относятся к дополнительному тренингу или обучению в нерабочее время. Им кажется это не шансом повысить уровень знаний, а посягательством на личное время.
  3. Если вы рассылаете сотрудникам по электронной почте статью, кажущуюся им полезной, ее читают только «первые», ну или прожжённые карьеристы (они хотят вам понравиться). «Вторые» будут читать ее только из-под палки.
  4. «Вторым» никогда не хватает ресурсов для решения поставленных задач. У них нет нужных специалистов. У них недостаточно времени. У них нет бюджета. Конечно, иногда ресурсов и вправду не хватает, и даже «первые» жалуются на нехватку, если боятся новой задачи, но «вторые» делают так почти всегда.
  5. «Вторые» никогда добровольно не записываются в программы «кадрового резерва» или подобные им.
  6. «Вторым» чаще свойственно негативно отзываться о своём руководстве за его спиной. Не все подчиненные обычно восхищаются своим начальством, но «вторые» искренне верят, что оно получило своё кресло абсолютно незаслуженно.
  7. «Вторые» реже сами просят о повышении в должности (только о повышении заработной платы).
  8. «Вторые» постоянно жалуются. С ними постоянно что-то случается, причём не по их вине.
  9. «Вторые» часто даже не пытаются решить задачу сами, начиная с первых мгновений объяснять, что обстоятельства ее решить никак не позволят.

Но, как я писал в своей книге, если вы хотите быть хорошим руководителем, вам нужно постоянно наблюдать за своими подчиненными, и размышлять над увиденным. Чем дольше вы это делаете, тем лучше у вас это будет получаться. Понимая, кто перед вами – «скорее первый» или «скорее второй», вы сможете определить для него правильное место в вашей организации или в вашем отделе. А для «вторых» тоже есть работа, и ее немало – затея окружить себя только «скорее первыми» во многих случаях будет обречена на провал. Организации нужны и те, и другие.

«Скорее вторых» бесполезно продвигать по службе. Они могут согласиться на новую должность, соблазнившись зарплатой, но не на новую ответственность. Исполнитель, постоянно перекладывающий вину за свои ошибки на других, это проблема. Руководитель, перекладывающий вину на других, это катастрофа. Им нужно найти правильное место в организации и, желательно, создать такие условия, когда они никак не смогут пожаловаться на недостаток ресурсов для выполнения работы. Четкие инструкции, четкие условия. И тогда они могут быть вполне эффективными.

Но «скорее первыми» управлять ненамного проще. Они чаще выгорают от собственной недооценки своего вклада в результат. А если и вы, вдобавок, их тоже критикуете, они делают это особенно быстро. Они крайне чувствительны к критике. Ваше невинное замечание по поводу результатов их труда может повергнуть их в депрессию и лишить мотивации. Они нуждаются в одобрении, и могут стать вашими надежными союзниками, если вы их будете чаще хвалить. Но, в то же время, это часто подсознательно подталкивает их делать не то, что нужно, а то, что вам понравится.

Иными словами, чтобы быть хорошим руководителем, нужно разбираться в людях. И это, в том числе, то, чему мы стараемся учить на своём курсе «Школа директоров (топ-менеджеров)». Подробности вы можете найти на нашем сайте, в разделе «Тренинги».


Эксперт: 

ПОДПИСЫВАЙТЕСЬ НА НАШИ ОБНОВЛЕНИЯ!!!

Читайте нас каждый день – мы публикуем много интересных статей, своих и не только:

facebook Twitter Viber LinkedIn_icon  

Возврат к списку

Оставить
заявку