КАК ИЗМЕРИТЬ КОРПОРАТИВНУЮ КУЛЬТУРУ или диагностика кармы

КАК ИЗМЕРИТЬ КОРПОРАТИВНУЮ КУЛЬТУРУ или диагностика кармы

КАК ИЗМЕРИТЬ КОРПОРАТИВНУЮ КУЛЬТУРУ или диагностика кармы

Начнём статью с вопросов: Почему в Компании цели не достигаются, персонал мотивирован правильно или неправильно? Неправильно ставятся цели и задачи? А как правильно? Мотивация плохо работает, почему? А чего на самом деле хочет персонал? Уходят сильные и эффективные сотрудники: какие причины массового ухода сотрудников? Набираем сотрудников с недостаточными компетенциями? А какие сотрудники нам нужны? Что не работает в системе  подбора? Что с общей атмосферой в Компании? Как понять в чём проблемы у персонала в Компании?  И т.д. и т.п.

Главный вопрос, при обнаружении проблемы: Что поможет определить, нет ли серьёзных сдерживающих бизнес факторов внутри системы управления персоналом?

Можно проводить опросы, анкетирования, исследования различного уровня и на основании полученных результатов констатировать факты, зачастую выявить проблему, зачастую затянувшуюся, как хроническая болезнь. И далее начинаем проблему лечить или «ставить заплатки» на проблемные места. Но как увидеть проблемы заранее, предотвратить или свести к минимуму будущие ошибки в работе с персоналом? Давайте разбираться…

Системные исследования, к сожалению, во многих компаниях проводятся редко. Обычно такая необходимость возникает при какой-то определённой сложившейся ситуации, часто негативной или по решению Руководителя, который ищет ответы на вопросы в области эффективной работы персонала, под воздействием прочитанной статьи или интересного кейса другой компании. Системные исследования в план годовой работы HR подразделения входят редко, не стану останавливаться на причинах пренебрежения исследованиями в Компании, я расскажу об очевидных плюсах от результатов исследований в области диагностики корпоративной культуры.

В целом в области управления персоналом существует масса всевозможных тестов, опросников, методик, в которых несложно запутаться и получить не валидные результаты. У каждого опытного HRD обычно есть свои любимые методики, валидные на его взгляд тесты. 

Я расскажу об оптимальной методике исследования организационной культуры в системе управления персоналом, проверенной на личном опыте в нескольких организациях.

Исследование организационной культуры в Компании, являются важным маркером работы  управленческой системы в целом и управления персоналом в частности. Методология исследований берёт начало из работ признанных учёных в области общей психологии и психологии управления. Психология управления рассматривается обычно, как часть психологии труда, а значит они имеют общие методы исследования, метрики, маркеры, нормативы, все эти методики, апробированы в цивилизованных станах, в том числе и в России.

  Так по мнению учёных Р. У. Монди и Р. М. Ноу, само управление состоит «в направлении энергии других людей на достижении общей цели», насколько люди и окружающая их обстановка способны достигать этих целей и могут ответить исследования корпоративной культуры в Компании.

Святослав Бирюлин в статье «Стратегия и культура», пишет: «У любого управленца, в сущности, есть два базовых инструмента управления – стратегия и культура. Корпоративная культура – это система в целом разделяемых коллективом верований, традиций, представлений, правил, ценностей (неписанных в том числе), которая задаёт стандарты поведения сотрудников, в том числе в ситуациях, не описанных в планах и регламентах. Культура решает две задачи. Во-первых, она подкрепляет формальные правила, законы, планы и цели, снижает уровень неопределенности, и, следовательно уровень  тревожности персонала. Жить в условиях неопределённости крайне некомфортно, и чем меньше ее внутри бизнеса, тем лучше. Вполне достаточно неопределённости снаружи. Во-вторых, культура задаёт нормы поведения в сложных ситуациях, когда у сотрудников нет возможности свериться с правилами или обратиться к руководству».

Корпоративная культура / Организационная культура (ОК) – важнейший фактор, влияющий на позиционирование Компании. В отличие от других факторов организационная культура есть всегда: та или иная, хорошая или плохая, разделяемая персоналом или нет. Это то явление, которое формируется в любом случае, работает ли над ней руководство в компании или нет. В случае системной работы над корпоративной культурой, она формируется по нужным правилам и ею можно управлять, если системной работы нет, то организационная культура формируется стихийно и управлению не подлежит. Действует этот фактор часто скрыто, но влияет сильно. Поэтому менеджеру важно понять, в контексте какой организационной культуры он действует, проводит анализ ситуации, принимает решения, как может пересмотреть свою стратегию.

 Как и стратегические показатели, так и корпоративную культуру можно измерить и оцифровать. В данной статье я коснусь методики исследования корпоративной (организационной) культуры в Компании, которая измерима и выражается в математических значениях, что даёт полное понимание типа организационной культуры, стратегии достижения целей и типологии привлекаемых сотрудников, необходимых для успешной работы в компании.

Предлагаемая нами методика американских авторов – это методика диагностики корпоративной культуры, основывается на научных разработках двух американских учёных социологов, специалистов в области психологии труда.

Формируют корпоративную культуру лидер, ТОП менеджеры и ключевые сотрудники.

Обычно Лидер организации инициирует определённый тип управленческого взаимодействия, порождая в конечном итоге организационное/отношенческое взаимодействие в целом по Компании. Задавая тип управленческого взаимодействия, лидер, фактически, реализует бессознательную культурную программу, обусловленную базовым функциональным типом собственной личности.

Также основными трансляторами корпоративной культуры являются ТОП менеджеры Компании.

Следующими, кто влияет на формирование корпоративной культуры, это ключевые сотрудники, так называемые «агенты влияния».

Как работает методика диагностики корпоративной культуры?

Методика диагностики позволяет измерить все базовые типы личности лидера, ТОП менеджеров, ключевых сотрудников и показать общую модель корпоративной культуры.

При всём многообразии людей, организаций, культур и внешней среды авторы методики научно-обоснованно разделили типы корпоративной культуры на 4 основных типа:

КЛАНОВАЯ культура

ТВОРЧЕСКАЯ культура

РЫНОЧНАЯ культура

БЮРОКРАТИЧЕСКАЯ культура

 по двум главным измерениям.

Первое измерение отделяет критерии эффективности, которые подчёркивают гибкость, динамичность, творчество от критериев стабильность, порядок, контроль. То есть некоторые организации считаются эффективными, если они склонны к переменам, отличаются адаптивностью, изменением ассортимента продукции и организационной структуры. Другие организации являются эффективными, если они стабильны, предсказуемы и механически целостны.

Второе измерение отделяет критерии эффективности, которые подчёркивают внутреннюю ориентацию, интеграцию и единство от критериев, внешней ориентации, дифференциацией и соперничеством. То есть, некоторые организации видятся эффективными, если обладают признаками внутренней гармонии. Это заключается в организационной сплочённости и согласованности действий или организационной внутренней разобщенности и независимости друг от друга.

Оба измерения складываются в группу критериев, по которым и производится общий замер и выносится суждение о типе корпоративной культуры в организации.

Нужно отметить, что чистых типов культур не бывает, в каждой из типологий смешиваются признаки других типов культуры. Также в рамках одной общей культуры могут существовать различные субкультуры, но есть одна преобладающая культура Компании и культура её подразделений. Наша технология применения данной методики, позволяет увидеть все субкультуры в компании.

Также встречаются ситуации, когда в организации нет общей культуры, а есть набор индивидуальных культур подразделений или отдельных членов организации. Это важно, поскольку иногда можно услышать мнение о том, что организационная культура не имеет существенного значения для развития предприятия. Обычно это мнение людей, работающих в организациях, где отсутствует единая культура или, где складывается организационная культура не адекватная вызовам конкурентной среды и, следовательно сотрудники и менеджеры, не ощущают мотивирующих влияний корпоративной культуры, не замечают психологической поддержки своих усилий от образа жизни компании.

Что мы сможем узнать в результате диагностики корпоративной культуры?

По результатам исследования мы определим тип организационной культуры в целом по Компании, выявим возможные субкультуры в подразделениях, сможем понять сильные и слабые стороны Компании, критерии эффективности работы, типы сотрудников и их набор компетенций, которых необходимо подбирать в компанию, определим стиль и стратегию развития, направление развития эффективное для достижения целей, выделим основные ценности компании, ориентиры морали и права, риски и перспективные направления в развитии. Также методика позволит узнать степень «профессионального выгорания» ключевых сотрудников, степень удовлетворённости трудом общей массы сотрудников и выявить «агентов влияния» внутри подразделений.

Примеры:

Рассмотрим возможные влияния организационной культуры на нескольких примерах, затрагивающих разные стороны жизни организации:

– отношение к конкуренции;

– отношение к клиенту;

– отношение к содержанию внутрикорпоративного обучения персонала;

– отношение к использованию внешних консультантов.

Отношение к конкуренции.

Лидеры компаний часто полагают, что раз организация существует в рыночных условиях, то и организационная культура в компании рыночная. Но это далеко не так.

Если бы менеджеры занялись организационной диагностикой, то определи ли бы сильные слабые стороны компании, возможности и риски. Например, часто конкуренция рассматривается, как Угроза. Если, это так, то это верный индикатор, что в компании сильна позиция кланового типа ОК. Для фирм с рыночной культурой конкуренция, это ориентир, это шанс. Шанс реализовать свои конкурентные преимущества.

Если у вас клановый тип культуры, значит вы медлительны, меньше ориентируетесь во внешней среде, предпочитаете придерживаться проверенных временем способов работы, у вас избыток персонала, лидера персонал скорее любит, чем уважает. Вам трудно решиться на жёсткие меры, в структурных подразделениях процветают личные отношения и стереотипы и т.д.  Это не всегда плохо, если вы можете себе позволить роскошь клановой культуры, то вам могут позавидовать те, кто находится в других условиях –жестких, конкурентных, динамичных. А что вы действительно можете себе позволить, вам как раз и подскажут данные диагностики организационной культуры (здесь мы исходим из условий конкурентной среды в которой живёт ваша компания, если вы вне конкуренции, то и проблема, обсуждаемая здесь, – не ваша).

Итак, отношения к конкуренции – это показатель организационной культуры. Если в организации преобладаете «не тот» тип ОК, возможно, что решения принимаются на не вполне адекватном уровне учёта факторов, влияющих на положение компании в конкурентной среде, возрастает вероятность принятия неверных решений.

Отношение к клиентам.

Рыночный тип культуры предполагает ориентацию во внешнюю среду, там находятся клиенты (не только они, но клиенты — это важнейшая группа для развития бизнеса).

Например, в клановой ОК доминирует обеднённое представление о клиенте. Клан, подобно семье (культуру с элементами бюрократии и творчества называют ещё семейного типа), хорошо разбирается в себе, своих потребностях и характеристиках, и плохо в тех, кто находится вовне. Они выступают как «обобщенные другие» с небольшим набором иных свойств (по мнению клана).

Что мешает осуществлять анализ, искать способы развития? Организационная культура.

Отношение к содержанию внутрикорпоративного обучения персонала.

Рассмотрим отношение к внутрикорпоративному обучению. На примере фармацевтического бизнеса. У руководства есть желание использовать тренинги коммуникативной направленности в целях повышения коммуникативных компетенций у персонала. Казалось бы, это хорошо: система управления персоналом работает, часть прибыли направляется на обучение. Но посмотрим, что за этим стоит. В клановой культуре тренинги приятны самому клану, но в деле развития аптечного бизнеса, какой он существует сейчас практически бесполезны. Как выглядит типичная маленькая аптека: одинокий фармацевт спрятан среди стеллажей с лекарственными средствами. К его маленькому окошечку стоит несколько человек. Где здесь фармацевту проявить коммуникативные способности? И ими он не удержит клиента. Им нет времени общаться, и при том объёме лекарств, который есть сейчас, ни один фармацевт не сможет дать квалифицированную консультацию. Даже врачи – узкие специалисты, не знают сейчас всего. Вежливости, усвоенной дома и в школе, соблюдения требований стандартов и должностных инструкций вполне достаточно для коммуникаций. Таким образом, клановая культура, которая очень приятна персоналу и части менеджеров, может быть весьма непродуктивной по всем трём рассмотренным направлениям.

Отношение к внешнему консалтингу.

И последнее: отношение к внешнему консалтингу. В клановой культуре оно обычно отрицательное. Срабатывает известный принцип клановой культуры: «не выносить сор из избы». В рыночной культуре услуги консультанта рассматриваются как возможность оптимизировать организационные процессы и улучшить имидж, как платёжеспособной, развивающейся, открытой новым возможностям Компании. В клановой культуре, преобладают защитные реакции.

Также существуют определенные правила и для творческого типа культуры, для бюрократического. Обо всём этом могут и должны задуматься менеджеры тех компаний, которые стремятся к развитию. Чтобы избежать многих ошибок, совершаемых в самых простых ситуациях, лидеру целесообразнее определить тип ОК, сложившийся в Компании.  Это поможет ответить на вопрос: нет ли серьёзных факторов, сдерживающих бизнес внутри системы управления персоналом?  Результаты покажут лидеру, на что он может рассчитывать в той организационной культуре, которая сложилась, и в каком направлении можно и нужно её развивать, чтобы проявить и актуализировать мощный потенциал управления, содержащийся в корпоративной культуре.

Очевидно, сколько сложных, казалось бы, неизмеримых, но очень важных показателей можно измерить, проведя исследование корпоративной культуры. Данное исследование многослойное, методика рабочая, валидная и применению её можно обучиться.  Наша компания проводит данное исследование, по результатам мы даём полное заключение по вопросам формирования корпоративной культуры и оставляем методику, как инструмент исследования в Компании, обучая специалистов HR Департамента для систематических замеров состояния организационной культуры. Подробности Вы найдёте здесь.


Эксперт: 

ПОДПИСЫВАЙТЕСЬ НА НАШИ ОБНОВЛЕНИЯ!!!

Читайте нас каждый день – мы публикуем много интересных статей, своих и не только:

facebook Twitter Viber LinkedIn_icon  

Возврат к списку

Оставить
заявку