Вас интересует стратегия жизни? Вам сюда
Как KPI искажают «оптику» сотрудников

Как KPI искажают «оптику» сотрудников

Как KPI искажают «оптику» сотрудников 11.01.2021 Летом мы закончили проект по разработке стратегии для одной замечательной компании из Санкт-Петербурга. Замечательна она своей внутренней культурой, не часто я в своей жизни видел команды, настолько увлеченные своим делом и преданные ему. С этой командой мы провели немало часов, обсуждая возможные варианты развития бизнеса в столь непростые времена – их отрасль пострадала от пандемии почти как туристическая.

Команда приняла непростое решение – сфокусироваться на самом высоком ценовом сегменте. Логика была очевидна – полностью этот сегмент не исчезнет, и даже сократится меньше других. В то же время большинство конкурентов, напротив, пойдут «вниз», пытаясь захватить потребителей с низкими доходами путем демпинга, а зарабатывать будут пытаться на добавлении разного рода дополнительных услуг, тем самым распыляясь. Так было в 2008-м году, так было в 2014-м году и нет оснований полагать, что в 2021-м будет как-то иначе. Мой клиент решил сфокусироваться на узком премиальном сегменте и на основном продукте, доведя его до высочайшего качества. Этим клиентам нужно было решение высшего уровня, и компания могла им его дать.

С утверждения стратегии прошли полгода, полностью подтвердившие все предположения. Но клиент столкнулся со сложностью при «продаже» новой стратегии на рядовых уровнях, прежде всего в отделе продаж. Менеджеры по работе с клиентами годами работали по простой системе вознаграждения – бонус за выполнение цели (в рублях) по продажам. Цель при этом, как это обычно бывает, ранее никак не детализировалась. Продавай больше – и будешь в почете. На словах компания и ранее всячески приветствовала продажи состоятельным клиентам, но на уровень системы «мотивации» в продажах это никак не декомпозировалось. Условно говоря, менеджеру было все равно – привести ли клиента с чеком в 1000 долларов или четырех с чеком в 250. Понятно, что с четырьмя клиентами больше возни, но эта возня значительно проще. Такие клиенты ведутся на примитивные приемы вроде скидки, тогда как состоятельные клиенты очень требовательны и желают понимать, на что тратят каждый доллар.

Пока стратегия была просто презентацией в PowerPoint, все члены команды охотно ее поддерживали. Но как только до рядовых сотрудников стало доходить, что они – это как раз те, кто будут ее реализовывать, начались огромные сложности, и, что особенно необычно для тамошней культуры, сопротивление. Менеджерам по работе с клиентами было очень сложно смириться с мыслью, что некоторым клиентам теперь нужно будет просто отказывать. Раньше любой клиент с кошельком в руках был клиентом, теперь нужно было аккуратно выяснять его потребности, предлагать приобрести более качественный продукт, но в случае, если клиент однозначно пришел только за низкой ценой, ему нужно было порекомендовать поискать другую компанию.

И дело не просто в системе мотивации – ее, разумеется, поменяли. Но старая мотивация, работавшая в организации много лет, выработала в менеджерах взгляд на клиента как на ходячий кошелек, источник собственного бонуса. Новый же подход предполагает не просто быстрый прогон клиента по воронке с переключением на следующего, а точечную и отчасти просветительскую работу с потребителем. Не все клиенты приходят в офис с внутренней готовностью расстаться с большой суммой. Но новые целевые клиенты – это те, кто готов слушать, готов платить больше, если им объяснят за что. И теперь работа менеджера заключается не в том, чтобы побыстрее заключить сделку, а в том, чтобы просветить потенциального клиента, рассказать ему чем дорогой продукт лучше дешевого. Показать выгоды от покупки дорогого продукта.

У KPI, как и у всякого бизнес-инструмента, есть побочные эффекты, причем весьма сильные. В частности, они сужают поле зрения сотрудника до показателей, вносящих максимальный вклад в их личный доход. Например, если работа сотрудника зависит от трех KPI, но от одного из них больше, чем от других, больше всего внимания сотрудник будет уделять именно этому показателю. Со временем это войдет в привычку, и поведение подчиненного станет своего рода инстинктом, паттерном, подталкивающим его к определенным действиям. И сломать этот паттерн потом будет очень сложно.

В данном примере для сотрудника было важно продать, а не помочь клиенту решить его жизненную задачу наилучшим для него образом (ну, и с выгодой для бизнеса, конечно). Уверен, что компания эту проблему успешно решит, но на это потребуются время и силы.

Аудиоверсию этой и других статей вы можете скачать или послушать по ссылке: https://bit.ly/2AeIRyG



Эксперт: 

ПОДПИСЫВАЙТЕСЬ НА НАШИ ОБНОВЛЕНИЯ!!!

Читайте нас каждый день – мы публикуем много интересных статей, своих и не только:

facebook Twitter Viber LinkedIn_icon  

Возврат к списку

Оставить
заявку