Корпоративные компетенции

Корпоративные компетенции

Корпоративные компетенции 07.06.2021 На стратегической сессии собственник бизнеса активно подталкивает группу к «великой цифровой революции», предлагая из лампового бизнеса «на Excel» превратиться в интернет-гиганта уже через три года. Я не просто фасилитатор, я кое-что понимаю в управлении, поэтому я за смелые, но продуманные идеи. «Бог с ними, с инвестициями, пока опустим, но как же быть с компетенциями?», спрашиваю я. «П-ф-ф», – фыркает в ответ собственник, – «Куплю на рынке труда, какие проблемы?».

Еще какие. На рынке труда можно найти личные компетенции, но не корпоративные. В примере выше – да, можно схантить гения из условного «Яндекса», но чтобы компания стала интернет-гигантом, соответствующие компетенции должны освоить едва ли не все.

Возьмем, к примеру, логистику. Допустим, вы решили сделать на нее ставку. На рынке труда много хороших специалистов с опытом, и вам их, разумеется, нужно найти. Но один в поле не воин. Если директор по логистике будет, непонятый, бегать по коридорам и выпрашивать ресурсы и внимание коллег, компания лидером в логистике не станет точно.

Директор по персоналу должна понимать, каких людей в отдел логистики ей набирать.

IT-директор должен помогать директору по логистике искать лучшие решения в рамках имеющегося бюджета.

Финансовый директор должен не просто выделять нужные суммы, но и помогать директору по логистике считать и улучшать экономику процессов в логистике.

Генеральный директор должен хорошо понимать, что его непосредственный подчиненный делает, зачем и почему, иначе тот никогда не получит нужную поддержку.

Коммерческая служба должна понимать механизм работы логистики, чтобы синхронизировать с ними свои процессы и «продавать» логистические преимущества клиентам.

Иными словами, если некая область деятельности – маркетинг, IT, логистика, персонал и т.д., – ложится в основу стратегических конкурентных преимуществ, все в компании должны хотя бы на среднем уровне в ней разбираться. Разумеется, максимальная концентрация соответствующих специалистов будет именно в профильном подразделении, но все остальные отделы должны уметь разговаривать с ними на их языке.

Личную компетенцию действительно можно «купить» на рынке труда. Но освоить корпоративную компетенцию, особенно если сейчас ее нет совсем, так быстро не получится. Это часть культуры, а если что и меняется медленно едва ли не в любой организации, так это культура.

Пару лет назад крупная компания наняла CDO, Chief Digital Officer, чтобы совершить «цифровую трансформацию». Нанятый за страшную сумму эксперт из IT-отрасли принес много классных идей, но понимания среди коллег не встретил. Те верили, что цифровая трансформация – это исключительно его задача. И когда он приходил к ним со своими цифровыми инициативами, те просили не отвлекать их от работы. «Тебя наняли, вот ты нас и трансформируй», говорили они. Конечно, это вопрос внутренней культуры, но не только. Даже те, кто готовы были ему содействовать, очень плохо его понимали. Конструктивного общения не вышло, и CDO покинул компанию, что еще больше затруднило задачу тем, кто придет на его место, так как теперь топ-менеджеры уверены, что цифровизация – не более чем блажь генерального директора.

Аудиоверсию этой и других статей вы можете скачать или послушать по ссылке: https://bit.ly/2AeIRyG


Эксперт: 

ПОДПИСЫВАЙТЕСЬ НА НАШИ ОБНОВЛЕНИЯ!!!

Читайте нас каждый день – мы публикуем много интересных статей, своих и не только:



Возврат к списку

Оставить
заявку