Вас интересует стратегия жизни? Вам сюда
KPI и OKR в российской реальности

KPI и OKR в российской реальности

KPI и OKR в российской реальности 24.06.2020 В недавнем интервью РБК Pro Генри Минцберг, гуру (без кавычек) современного менеджмента ругал его за «бездушность» и жестко прошелся по KPI, системе, выхолащивающей организацию. Попробуем разобраться, что не так с KPI (и правда ли что-то не так), и чем их можно (если можно) заменить.

Российские управленцы любят KPI, исходя из идеи, что среднестатистический местный работник интерпретирует отсутствие показателей результата как возможность его не достигать. В упрощенном примере: если водителю дать указание развозить грузы, но не определить четко сроки и параметры качества доставки, он будет трактовать любую неопределенность в свою пользу. Например, «срочно» как «послезавтра». Поэтому водителя нужно «окутать» сеткой показателей, или KPI, и строго следить за их соблюдением. На высших уровнях управленческой иерархии топ-менеджеры работают, ориентируясь на такие KPI, как выручка, прибыль, отдача на капитал. Руководители считают важным увязать личный доход сотрудника с достижением тех или иных KPI.

Минусы этого подхода общеизвестны. Когда индийское правительство стало платить индийцам сколько-то рупий за каждую убитую змею, чтобы справиться с засильем змей, индийцы начали этих змей разводить – чтобы потом убить и сдать. Когда губернатор американского штата стал доплачивать патрульным за намотанные километры (чтобы они активнее патрулировали улицы), полицейские наши простое решение – гонять целыми днями по кольцевой за счет государства. Когда в российском госбанке операционистам в офисе поставили KPI «не более трех минут на одного посетителя», они стали всех посетителей, еще не дослушав их вопрос, отправлять на сайт. Я думаю, вы в жизни с чем-то подобным тоже сталкивались.

Главный минус KPI, особенно если он связан с ростом дохода, в том, что часто это один, вырванный из общего рабочего контекста сотрудника показатель. А если за этот показатель еще и платят (или не платят, в случае невыполнения), то этот показатель приобретает непропорционально большое значение для сотрудника, что больше вредит компании, чем помогает. Например, в большинстве компаний люди, связанные с продажами, «замотивированы» на объем продаж. Но ведь объем – далеко не единственная бизнес-цель. Сотрудник должен развивать ассортимент, искать новых клиентов, удерживать и развивать старых, избавляться от неликвидов и т.д. Но все эти показатели в KPI не поставишь, а если они не в KPI, они приобретают «факультативный» статус в глазах сотрудника.

KPI могут наносить колоссальный вред бизнесу, если они не увязаны в единую систему (например, в Balanced Scorecard, сбалансированную систему показателей, предложенную Нортоном и Капланом). Я, например, видел ситуации, когда часть директоров компании «замотивированы» на рост, а, скажем, финансовый департамент на экономию средств. Конфликт между департаментами в этом случае неизбежен. Но главный конфликт, который показатели KPI если не порождают, то усиливают – это так называемый «агентский конфликт» между долгосрочными целями акционеров и краткосрочными менеджеров, то есть «агентов», которым передано частичное право управлять бизнесом или его частью от имени владельцев. За это их, в том числе, ругал Минцберг.

Сам по себе этот конфликт серьезно мешает развитию, так как менеджмент управляет и принимает решения, не имея долгосрочной заинтересованности в развитии бизнеса. Акционеры важно долгосрочное развитие, но он вынужденно хотя бы частично делегирует право принимать решения менеджеру, не связывающему свою судьбу с этим бизнесом, так как он работает по найму. KPI не спасают ситуацию, а усугубляют, так как носят, чаще всего, краткосрочный характер. Например, менеджер, чтобы получить свой годовой бонус, зависящий от чистой прибыли, будет стараться снижать издержки, хотя с точки зрения долгосрочного развития их, возможно, следовало бы наращивать. Это «темная сторона» любых KPI – чтобы достичь их, сотрудник может действовать даже вопреки интересам фирмы.

OKR

В некоторых компаниях вместо KPI используют OKR, Objectives and Key Results, «цели и ключевые результаты». Ее использовал Энди Гроув, тогда CEO Intel, о чем он рассказал в своей книге High Output Management в 1983. Перед компанией ставились «цели», которые потом декомпозировались на «ключевые результаты» для отдельных подразделений и даже сотрудников. Подход, во многом схожий с иерархией KPI или сбалансированной системой показателей, но есть одно существенное «но», делающее применение OKR в России почти невероятным. «Ключевые результаты» считаются достигнутыми, если выполнены на 70-75%. Если сотрудник достиг их на 100%, значит, цели и результаты были недостаточно амбициозными.

В этом суть OKR – они должны быть вдоховляюще недостижимыми. Они куда в большей степени соответствуют понятию «мотивация», чем унылые KPI. Амбициозность цели должна мотивировать сотрудников и будить его креативность. Но в России менеджеры опасаются, что сотрудник, знающий, что цель можно выполнить на 75%, будет выполнять ее на 65% и считать, что и так сойдет. Автор книги The Truth About Managing People («Правда об управлении людьми») Стивен Роббинс отмечает, что даже в США постановка амбициозной цели мотивирует на активные действия немногим более половины сотрудников. В странах с другой культурой (Роббинс приводит в пример Португалию, но лично я думаю, что в России ситуация еще хуже) слишком амбициозная цель расценивается сотрудником как наказание или как завуалированный приказ об увольнении. Сотрудник больше думает не о том, как достичь цели, а о том, что будет, если этого не случится.

Стратегия и культура

Получается, что KPI или OKR неприменимы? Исходя из моего управленческого и консалтингового опыта – применимы, но при двух условиях: наличия у компании стратегии и здоровой культуры (которая, как говорил Питер Друкер, ест стратегию на завтрак).

Главная ошибка управленцев – использование KPI как единственного управленческого инструмента. По своей сути KPI это цель, а если мы просто вызываем сотрудника и ставим ему цель, то оставляем право выбора способа ее достижения за ним, и это не всегда хорошая идея (вспомним индийцев со змеями). Кроме того, в отсутствие стратегического и операционного планирования в организации, говоря простыми словами, нет порядка. А это значит, что сотрудник в процессе достижения цели неизбежно столкнется с конфликтами с другими отделами. Если мы управляем только через KPI, мы подталкиваем его к тому, чтобы он как-то решал эти проблемы сам. В итоге самые коммуникабельные сотрудники вступают в негласные альянсы с другими ради достижения общих KPI (но не факт, что на пользу компании), а менее общительные, но не факт, что менее профессиональные или лояльные, не получают свои бонусы и теряют мотивацию к работе.

KPI работает только в среде, где достижимость поставленных целей не вызывает сомнений, а система управления помогает сотруднику. Это может быть организациях, где есть стратегия – там цели хорошо посчитаны, скрупулезно каскадированы «вниз», где планы достижения этих целей хорошо продуманы и поддержаны ресурсами, где сотрудники договариваются между собой о разделении задач до их выполнения. Четкость системы планирования хотя бы частично компенсирует слабость любой цели в бизнесе – она касается будущего, то есть заведомо относится к области гипотез. Четкая организация помогает гипотезе стать реальностью.

Это может происходить и в компаниях без формальной стратегии, но с высокой культурой – взаимовыручки, поддержки, веры в общую цель и миссию. В такой культуре любая цель ощущается как общая, сотрудники разделяют общие ценности и ощущают миссию организации как свою собственную. У компании может и не быть формальной стратегии, но в ней нет и такой острой необходимости. Картинка выглядит несколько идиллически, но такие организации существуют и в России. Справедливости ради нужно сказать, что создать такую культуру в компаниях более 150 человек крайне сложно. А если в компании есть и стратегия, и культура, то KPI можно смело заменять на OKR.

Во всех остальных случаях индивидуальные KPI только больше разобщают сотрудников. Компания из коллектива превращается в собрание индивидуальностей, где каждый озабочен только своим результатом и своим бонусом. Сложно представить себе бизнес, которому такое положение вещей пойдет на пользу.

Святослав Бирюлин






Эксперт: 

ПОДПИСЫВАЙТЕСЬ НА НАШИ ОБНОВЛЕНИЯ!!!

Читайте нас каждый день – мы публикуем много интересных статей, своих и не только:

facebook Twitter Viber LinkedIn_icon  

Возврат к списку

Оставить
заявку