Вас интересует стратегия жизни? Вам сюда
Кто важнее – акционер или клиент?

Кто важнее – акционер или клиент?

Кто важнее – акционер или клиент? 26.06.2020 В «мирное» время дискуссии о том, что главнее для бизнеса – акционер и его прибыль или клиент и его ценности, носила, в общем, теоретический характер. Легко рассуждать о прибыли, когда она есть. Но в кризис, с падением доходов вопрос приобрел иное звучание. Акционеру все-таки стоит посмотреть на свою прибыль иначе.

Возможно, самым известным апологетом прибыли для акционеров в качестве главной цели и метрики бизнеса был экс-CEO General Electric Джек Уэлч. Он безжалостно закрывал или продавал бизнесы, не способные наращивать прибыль быстрее рынка. Идея роста прибыли была простой и понятной – и топ-менеджменту, и акционерам, и широкой публике. Но в последнее время, уже после смерти «нейтронного Джека» все громче слышны голоса критиков, связывающих нынешние трудности GE именно с «миной замедленного действия», заложенной Уэлчем. Да и сам Уэлч в интервью Financial Times в 2009 году говорил: «По большому счету, конечно, прибыль акционеров — это самая тупая идея в мире. Прибыль акционеров — результат, а не стратегия. Главными же остаются ваши рабочие, ваши клиенты и ваши продукты». Ицхак Адизес в книге «Управление жизненным циклом корпорации» сравнивал прибыль со счетом при игре в теннис, и говорил, что игрок должен фокусироваться не на счете, а на мяче, и тогда есть шанс добиться и хорошего счета. Тем не менее в России, где бизнесом чаще управляют акционеры, чем наемные менеджеры, прибыль по-прежнему считается главным показателем.

Конечно же, игнорировать прибыль нельзя, это один из важных индикаторов здоровья бизнеса и источник инвестиций в развитие. Но у него же есть и множество слабостей. Например, им довольно легко манипулировать. Вспомните историю Enron. Да и про Уэлча говорили, что он ловко манипулировал этим показателем, перераспределяя доходы и расходы внутри группы. Простой, но аккуратный перенос затрат из текущих в инвестиционные способен творить чудеса с показателем чистой прибыли. Но самое главное, что прибыль – это результат, а не цель. Прежде, чем компания получит прибыль, она должна выявить ожидания потребителей, создать для них продукт, убедить их его купить, обеспечив себе выручку, и эффективно управлять издержками. Если компания справляется со всем этим, то прибыль у нее будет. Наращивать прибыль таким путем – правильный, но долгий путь. А есть более простой, хотя его последствия для бизнеса могут быть смертельными.

Когда акционер требует от менеджмента прибыли, особенно если акционер не вовлечен в стратегическое управление (то есть он не обозначает способ ее получения), он подталкивает менеджмент если не к манипуляции с отчетностью, то как минимум к снижению издержек, так как этот способ значительно быстрее, хотя и не эффективнее. Простая финансовая математика показывает, что прирост выручки или маржинальной прибыли на 1% оказывает существенно большее влияние на чистую прибыль, чем снижение затрат на тот же 1%. Но наращивать выручку и маржу, особенно в кризис, сложнее, и компании «во имя своих акционеров» идут на снижение издержек, порой губительное.

Представим себе бизнес, столкнувшийся в кризис с убытками или отсутствием прибыли. Акционер требует восстановления доходности, и менеджмент идет по самому простому пути, то есть снижает затраты. Иногда это вполне оправданный шаг – если без него компании грозит банкротство. Но если компания еще не в агонии, то и акционеру, и менеджменту нужно переключить свое внимание на другую важную фигуру для любого бизнеса – на потребителя. Хотя бы потому, что, как уже говорилось выше, прирост продаж на 1% даст существенно больший прирост доходности, чем снижение на тот же 1% затрат. Для многих российских компаний это, кстати говоря, совсем непросто, так как клиента своего они часто не знают.

Много лет в фокусе внимания руководства предприятий был не потребитель, а продукт. Продукт в данном случае понимается шире, не только как физический товар, но и как, скажем, сеть магазинов или услуги. Сверхзадачей бизнеса было не создать продукт, интересный для потребителя, а продать ему имеющийся продукт любой ценой. Именно поэтому так неизменно высок интерес предпринимателей к любым способам и инструментам повышения продаж, а отдела маркетинга в компаниях чаще всего просто нет. Продукт создавался и развивался интуитивно – руководители экспериментировали, копировали местные или зарубежные аналоги. Полноценные потребительские исследования и тесты делали разве что FMCG-компании. Часть экспериментов были неудачными, но порой ситуацию спасали другие продукты или другие бизнес-проекты, а в тучные годы убытки от неудач покрывались из растущей маржи. Были и те, кто разорялся на подобных экспериментах, но про них быстро забывали. А те, кому повезло уцелеть, приписывали успех себе и своему предпринимательскому чутью.

Но в кризис платежеспособный потребитель становится главным дефицитом. Пытаясь привлечь исчезающих клиентов, компании идут на скидки в ущерб собственной доходности. Проблема, однако, в том, что удержать потребителя таким путем пытаются все, и компания быстро обнаруживает себя в эпицентре ценовой войны, из которой, как известно, не выходит победителем никто, даже потребитель. В краткосрочной перспективе потребитель получает более низкие цены, но в долгосрочной расплачивается за это повсеместным ухудшением качества продукта, так как компании рано или поздно пытаются отыграть падение рентабельности за счет снижения себестоимости.

Поиск ответа на вопрос о том, чем еще можно удержать или привлечь потребителя кроме низкой цены в кризис невероятно труден для компаний, в которых нет полноценного маркетинга – не людей, размещающих посты в Instagram, а полноценной системы сбора и анализа данных о потребителе и рынке. Остается полагаться на интуицию, но она барышня непредсказуемая. Если данный кризис окажется таким же сложным, как предсказывают, то в живых после него останутся не мастера снижения затрат, а виртуозы маркетинга. Некоторые из них будут, как всегда бывает, гениями-провидцами, как Стив Джобс, но большинство будет полагаться на глубинное понимание клиента. А как именно они будут его достигать – уже второй вопрос, инструменты маркетинга постоянно развиваются и совершенствуются в цифровую эпоху.

Чтобы процветать, компания должна уметь создавать три вида ценности: ценность для потребителя, ценность для сотрудников и ценность для акционеров. Причем именно в этой последовательности. Акционеры, требующие от подчиненных прибыли, забывают о том, что клиенты важнее их самих. Акционер у компании может исчезнуть – умереть, уйти на покой, продать свою долю, постричься в монахи. Но если компания сильна, если у нее есть потребители и продукт, удовлеторяющий их запросам, она может прожить и без акционера. Например, свечник Уильям Проктер и мыловар Джеймс Гэмбл, основавшие компанию в 1837 году и назвавшие ее своими фамилиями, давно покинули этот мир, но компания живет и здравствует. А вот если компания растеряет клиентов, если они перестанут доверять ее продукции, то компания умрет, независимо от того, сколько прибыли ранее распределяли между собой ее акционеры. В 2008 году выручка компании Nokia, чьи телефоны тогда носил в карманах миллиард человек по всей планете, составила 50,7 млрд евро, прибыль – 3,9 млрд. Но уже в 2011 году прибыль сменилась убытком в размере 1,07 млрд, а в 2015 году ее выручка была лишь 12,5 млрд, то есть в 4 раза меньше, чем в 2008-м. А в 2017-м году убытки выросли до 1,46 млрд евро. Что сделало прибыльную компанию убыточной? Точно не недостаточная забота менеджмента о чистой прибыли – до переворота в телекоммуникационной индустрии Nokia неизменно была прибыльной. Apple и Google, поменявшие наше представление о том, каким должен быть мобильный телефон, забрали у Nokia не прибыль – они забрали у нее потребителей. А уже отток потребителей привел к убыткам.


Эксперт: 

ПОДПИСЫВАЙТЕСЬ НА НАШИ ОБНОВЛЕНИЯ!!!

Читайте нас каждый день – мы публикуем много интересных статей, своих и не только:

facebook Twitter Viber LinkedIn_icon  

Возврат к списку

Оставить
заявку