Ловушки мышления в управлении

Ловушки мышления в управлении

Ловушки мышления в управлении

Мозг потребляет около 25% всей энергии организма. Плохая новость для худеющих в спортзале – на движения, даже при активном образе жизни, мы тратим существенно меньше. Наличие такого прожорливого органа научило наш организм, сформировавшийся в условиях дефицита еды, переводить мозг в режим энергосбережения. Но в бизнесе подобная энергоэффективность часто приводит к плачевным последствиям. 

Канеман и Тверски в книге «Думай медленно… Решай быстро» назвали это «первой» и «второй» мыслительной системами. Первая система потребляет меньше энергии и служит нам для решения простых или повторяющихся задач. Именно первая система идентифицирует офисное кресло в незнакомой переговорной как предмет, на который мы можем сесть, узнает людей в лицо и позволяет нам чистить зубы или вести машину (если мы, конечно, делаем это не впервые в жизни) без особых умственный усилий, машинально. Система 2 нужна для решения более сложных задач – например, во время обучения или решения проблем, с которыми мы ранее не сталкивались. Обычно система 2 дремлет, и подключается только по мере необходимости, так как она весьма ресурсоемка. Организм старается включать ее пореже.

С одной стороны, в этом есть масса плюсов. Благодаря системе 1 нам не нужно всякий раз вспоминать, как завязывать шнурки – достаточно научиться один раз. Мы можем узнать стул, чашку или автомобиль в предметах, который по форме порой совершенно них не напоминают. Венецианское кресло и современная офисная мебель не похожи даже в деталях, и, скажем, научить компьютер выявлять соответствие было бы очень сложно. А человеку это раз плюнуть – достаточно беглого взгляда, чтобы понять, что это то, на чем можно сидеть. Можно с натяжкой сказать, что в системе 1 хранится огромное количество стереотипов. И как только мы сталкиваемся с задачей, похожей на что-то, что мы видели, делали или решали ранее, система быстро подсказывает нам ответ.

Проблема в том, что в том, что касается людей, этот ответ часто неверный. Или, по крайней мере, неполный.

Люди очень сложны. Познать другого человека до конца невозможно. Имеющие опыт жизни в браке хорошо знают, что можно прожить с человеком 30 лет, чтобы в один прекрасный день понять, что знаешь о нем далеко не все. Но брак – это очень тесное сосуществование, в котором мы прикладываем усилия, чтобы выстроить отношения, и не жалеем на это времени. А в управлении людьми мы не можем позволить себе роскоши тратить годы на познание подчиненных – нам надо принимать решения быстро. И тогда мыслительная система №1 быстренько подкидывает нам какой-нибудь удобный, но далеко не всегда верный стереотип. Мы попадаем в собственную мыслительную ловушку.

Приведу примеры.

Мы все считаем себя людьми сложными, движимыми различными, чаще всего благородными мотивами. Но когда мы разрабатываем столь любимые в странах бывшего СНГ «системы мотивации» – бонусы или KPI для своих подчиненных, мы быстро забываем, что по части сложности они ни в чем нам не уступают, и начинаем наивно верить, что жирный бонус заставит их работать эффективнее. Причем мы убеждены, что наша «мотивация» будет одинаково воздействовать на каждого сотрудника, даже если их в компании 50. А потом удивляемся, что наши планы не выполняются.

На собеседованиях мы часто очаровываемся людьми, похожими (внешне, мимикой, жестами) на кого-то, с кем нам когда-то было хорошо, и подсознательно делаем выбор в их пользу. Мне, например, всегда нравились образованные, начитанные люди с широким кругозором, и я могу припомнить как минимум 4-5 случаев, когда я принимал на работу именно таких людей, и именно поэтому. Но, как жестко научила меня жизнь, начитанность и управленческие навыки далеко не всегда идут рука об руку. Более того, интеллигентность, так импонирующая нам во время светской беседы с человеком, может оказаться не только бесполезным, но и вредным качеством для руководителя, который начинает ставить себя на место подчиненных когда надо и не надо, и винит себя во всем. Безусловно, если подчиненный облажался, в этом виноват руководитель, но хороший руководитель не просто страдает экзистенциально, а делает выводы и переходит к делу. Например, выгоняет сотрудника, или настраивает систему так, чтобы она в будущем не сбоила.

В отношении клиентов или дилеров мы тоже часто мыслим стереотипами. Например, верим, что если мы снизим для них цену, они начнут покупать больше. Или что если мы окружим их вниманием и сервисами, то они обязательно станут нам лояльнее. За свою карьеру я провел тысячи переговоров с поставщиками, с дилерами и дистрибуторами изо всех уголков страны, и научился понимать, что переговоры – это игра, ведущаяся и на сознательном, и глубоко на подсознательном уровне, и выигрывает в ней тот, кто интуитивно или рационально нащупывает истинные мотивы и страхи собеседника, и использует их с выгодой для себя. И что рациональные аргументы в спорах далеко не всегда играют важную роль.

Лично для себя я вынес из почти двадцатипятилетнего управленческого опыта следующие уроки:

  1. Хорошая организация труда в компании – лучшая форма мотивации для сотрудников. Наивысшая ценность для любого наемного сотрудника, от уборщицы до гендиректора, это стабильность. Не в смысле лени или безделья, а в смысле уверенности в завтрашнем дне. Самый эффективный сотрудник – тот, что трудится, не беспокоясь ни о чем, кроме работы. А это может быть достигнуто только в том случае, если сотрудник ясно понимает свои задачи, понимает, как будет оцениваться его работа, четко разбирается в системе вознаграждения и обеспечен всем необходимым для решения своих задач. Если при этом в коллективе царит здоровая атмосфера, а руководство не замечено в непорядочности, такой сотрудник будет эффективно трудиться даже без формальной материальной мотивации. Но достичь всего это можно только благодаря упорному труду по организации всех внутренних процессов, а не благодаря изобретению хитроумных KPI. Из функций менеджмента планирование и организация – наиглавнейшие. А возможности «мотивации», особенно материальной, сильно преувеличены. И именно потому в странах Европы, к примеру, она встречается значительно реже, чем у нас.
  2. Наши дилеры, дистрибуторы, поставщики, партнеры – это не просто холодные дельцы (не верите – почитайте «Новую поведенческую экономику» Талера), это тоже люди. Чтобы они там ни говорили на переговорах, ими движут эмоции, и если мы делаем над собой усилие и пытаемся понять природу этих эмоций, их подлинную мотивацию, мы приоткроем дверь к успеху.
  3. В общении с важными для вас людьми (подчиненными, руководителями, коллегами) старайтесь отключать систему №1 и включать систему №2. Вдумывайтесь в их поступки и постарайтесь понять мотивы, иначе вы не сможете ими управлять. Если вам в голову лезут мысли вроде «тут никто, кроме меня, работать не хочет», «им лишь бы деньги получать, а ответственность никто на себя не берет», гоните их прочь. Наличие таких мыслей, во-первых, означает, что вы мыслите о сотрудниках как о примитивных и одинаковых существах, которыми движут, в основном, физиологические мотивы – есть, спать, размножаться и т.д. Но это заведомо не так. Это стереотип, а стереотипы – злейшие враги управления людьми. А, во-вторых, если ваши сотрудники ведут себя как безответственные лентяи, то в этом никто, кроме вас самих, не виноват. Ведь они не выросли у вас, как плесень на подоконнике, это вы их наняли. Но вы не оказали на них такого психологическоговоздействия, чтобы они захотели работать. Почитайте «Переломный момент» Малькольма Гладуэлла – там он убедительно доказывает, что люди, чаще всего, не плохи и не хороши, а их поведение куда больше зависит от внешних обстоятельств, чем от внутренних установок. Значит, в вашей организации такая атмосфера, что не располагает их к интенсивному труду.
  4. Чем выше человек вскарабкивается по служебной лестнице, тем меньшую роль играют его профессиональные навыки (например, логистика или финансы), и тем большую – управленческие. Причем под управленческими навыками понимается не диплом MBA, а «прикладное людоведение», умение оказывать влияние на людей таким образом, чтобы они делали то, чего вы от них хотите. Вы должны владеть этим сами и нанимать на руководящие должности тех, кто этим владеет. Блестящий эксперт-интроверт, мыслящий стереотипами, для которого все вокруг одинаковые, и лишь один он – разный, гарантированно завалит вам всю работу в отделе, и распугает ценных специалистов. И наоборот, середняк-харизматик сможет сплотить команду вокруг себя и выжать из людей максимум, причем они еще и будут счастливы. Где-то я читал, что руководителю нужно читать художественную литературу, а не книги по бизнесу. Это, наверное, все-таки перебор, но руководителю точно нужно читать литературу, помогающую ему лучше понимать человеческую природу. Лично я читал Ирвина Ялома, но это дело вкуса.

Все вышесказанное не означает, что с завтрашнего дня все руководители должны забросить формальные методы управления и начать всматриваться в душу каждого штатного дворника. Это уже пахнет «бирюзовостью», а в нее я не верю, особенно на просторах бывшего СССР. «Бирюзовость» противоречит стабильности, которая упомянута в начале статьи. Отсутствие правил для большинства сотрудников не благо, а сигнал об опасности. Представьте себе управление автомобилем в современном мегаполисе без формальных правил! Поэтому большинству сотрудников нужны правила и регламенты – четко соблюдая их, они чувствуют себя увереннее. Необходимо искать разумный баланс между формальной и неформальной системами управления, между правилами и культурой. Но создавая регламенты, следует учитывать человеческую природу, и не придумывать правил, которые ей противоречат.

Например, в одной из компаний был очень хороший отдел клиентского сервиса. За годы работы в нем подобрался коллектив девушек, которые искренне сопереживали клиентам и прикладывали максимум усилий, чтобы решить их проблемы. Клиенты были в целом очень лояльны компании, уверен, что во многом благодаря этому. При этом девушки работали за оклады, и это всех устраивало. Но в какой-то момент начальница отдела ушла в декрет, и на ее место пришла другая, которая немедленно ополовинила оклад, заменив вторую половину «бонусом от KPI», просто потому, что так все было устроено на ее предыдущей работе. Эффект был мгновенным. Половина девушек уволилась, энтузиазм второй половины резко угас. Компания потеряла не только ценных сотрудников, но и часть клиентов.

Пример не означает, что всем нужно платить оклады. Он лишь означает, что нельзя подходить к решению сложной задачи простыми методами. Бизнес – это решение так называемых эвристических задач, то есть задач, методы решения которых заранее неизвестны. В некоторых компаниях система бонусов позволяет добиться выдающихся результатов, в других приводит к разложению коллектива. И это задача руководителя – знать своих подчиненных, их психологию и мотивацию настолько хорошо, чтобы подобрать единственно правильный инструмент для управления ими.


Эксперт: 

ПОДПИСЫВАЙТЕСЬ НА НАШИ ОБНОВЛЕНИЯ!!!

Читайте нас каждый день – мы публикуем много интересных статей, своих и не только:

facebook Twitter Viber LinkedIn_icon  

Возврат к списку

Оставить
заявку