Когда в середине 2000-х российские бизнесмены решили поучиться в бизнес-школах, услышанное ими с кафедр резко отличалось от того, чем они занимались каждый день. И дело не только в том, что на MBA их не учили «решать вопросы» с чиновниками и пожарниками. Разница заключалась еще и в том, что в бизнес-школах им рассказывали о концепциях и маркетинге, планах и бизнес-моделях, а они каждый день пресекали воровство, гоняли ленивых сотрудников или загорались новыми идеями, не успев «докрутить» старые. «Книжные» знания казались им теорией – занимательной, но скучной и бесполезной. Все это сформировало у них искаженное представление о стратегии как об управленческом инструменте.
«Что такое стратегия?», – задавался риторическим вопросом предприниматель из Екатеринбурга, пришедший на мой мастер-класс, – «Это цель, видение, концепция. А все остальное – тактика». «Нам некогда заниматься стратегиями, у нас дел полно», – вторил ему бизнесмен из Красноярска.
В итоге один купил в Германии производственную линию, на которой можно делать только один дорогой продукт, причем в промышленных масштабах, пользующийся, однако, весьма ограниченным спросом. А поскольку деньги на линию были взяты в кредит, у него сейчас точно полно дел. А другой видел себя федеральным игроком, и даже, вроде, пытался, и деньги были, но как-то все «не срослось» – и в итоге его бизнес примерно там же сейчас, где и три года назад.
В бизнесе мало «тактических» решений. Если вы заменили в своей сети ресторанов уху на борщ, это тактическое решение. А вот если вы сменили вывеску, концепцию, цены – последствия этого решения вы увидите не в этом году. И, кстати, если вовремя не сменили – тоже. Если вы отправили своих сотрудников учиться, вряд ли знания повлияют на итоги этого года, скорее – следующего и далее. И если вы сэкономили и не отправили их, и они не приняли вовремя нужные решения, ваш бизнес тоже не рухнет в одночасье прямо сейчас, он сползет в кому постепенно. Если вы купили оборудование, построили цех, запустили линию – это долгосрочные решения. Линейка оборудования – не спонтанная покупка жвачки в прикассовой зоне, это длинный проект, но такие решения в часто до сих пор принимаются на лету, в порыве вдохновения. В России это ошибочно считается «предпринимательством».
Стратегия – это не видение и не мечта. Это не вещий сон собственника и не «визионерство» а-ля Стив Джобс. Стратегия – это кропотливый поиск конкурентных преимуществ в мире, где идеи копируются со скоростью мысли, а все товары рано или поздно становятся похожи друг на друга.
Конкурентные преимущества, в свою очередь, позволяют расставить приоритеты. Чем мы будем лучше других? Как будем бороться за сердце и кошелек нашего покупателя? Что нам нужно выпускать и продавать, чтобы закрепиться на рынке? От чего нужно отказаться, чтобы не тянуть на себе бремя ненужных издержек? Отказаться, даже если это придумал сам владелец и 10 лет этим гордился. Отказаться и забыть – чтобы освободить руки, мозги и силы для того, что принесет успех.
Но выбор приоритетов – это тоже далеко не все. За выбором приоритетов следует скучное, неромантичное планирование – планы мероприятий, сметы, бюджеты, рубли, ROE, ROI и прочие скучные вещи. Предприниматели не любят этого, им скучно складывать цифры столбиком. Они счастливы во время вдохновения, но вдохновение сейчас может позволить себе только тот, у кого в кармане свободный миллиард, то есть почти никто. Не верьте книгам: за каждым Стивом Джобсом стоит Тим Кук, за каждым Ноготковым – Майкл Тач, за каждым Тиньковым – Оливер Хьюз. Это люди без особого вдохновенья, которые самые смелые идеи разворачивают в планы и бюджеты, так, чтобы каждый сотрудник, придя с утра на работу, сам того не ведая, делал что-то, что приближает компанию к стратегическим целям. Без таких людей Олег Тиньков со всей его харизмой, умом и несомненными талантами читал бы сейчас лекции о здоровом образе жизни где-нибудь в ДК «Прожектор».
У меня есть приятель, «серийный предприниматель». В том смысле, как он шутит сам, что успешно «просер» уже не один десяток интересных идей, на которых другие потом заработали миллионы. В юности он был «походником». Они с друзьями, закинув рюкзаки на плечи, уходили на месяцы в леса. Он в этой банде был главным «планировщиком» – решал, кто и что потащит. Подбирал вес рюкзаков в соответствии с комплекцией несущего. Прокладывал маршруты. Подсчитывал запасы провианта. Его команда всегда выходила из похода живой и здоровой, чем он всегда гордился.
Но в бизнесе у него другой подход. Он «видит» – продукт, услугу, сервис, мобильное приложение. Иногда его «третий» глаз видит действительно уникальные вещи. Но он запускает их как неопытный «походник», идущий в поход без тщательно продуманного плана. И никогда не доходит до конца.
За последние 3 года мы разработали несколько десятков стратегий. Результаты трудно оценивать однозначно. Кому-то они спасли миллионы денег, не потраченных на чепуху. Кого-то остановили в шаге от банкротства. Кому-то позволили найти путь «отстроиться» от конкурентов и начать расти. Но во всех случаях это было не просто «видение», «мечта» или «концепция», а видение и концепция, развернутые в конкретные планы и бюджеты. Это всегда были очень конкретные документы, где аналитика плавно перетекала в решения, а решения – в планы по их осуществлению.
Еще одним распространенным заблуждением является непонимание самой необходимости стратегии как плана. Конечно, если у вас артель по пошиву варежек, в которой работают вы сами, ваша жена (муж) и деверь, лишняя писанина вам ни к чему. Но если у вас работают хотя бы 50 человек, вы уже не управляете каждым из них и не можете отслеживать в реальном времени, чем они занимаются. И если у вас при этом нет плана, то они занимаются тем, чем считают нужным. Стратегия – это способ заставить всех сотрудников компании работать над общими целями.
В некоторых компаниях есть планы мероприятий и бюджеты, но они никак не связаны с рыночными целями. Они оптимизируют учетные системы, пересматривают мотивацию и размышляют над издержками, тогда как истинный источник их проблем в отсутствии маркетинга и безвольных продажах, умеющих только угождать клиентам. Что толку, если ваша бухгалтерия теперь работает быстрее, если продажи падают каждый месяц? Надолго ли хватит программы по снижению издержек, если ваш продукт устарел и у него миллион аналогов? Стратегия – единственный документ, позволяющий увязать рыночные цели с мероприятиями в цеху, в бухгалтерии, на складе и в офисе. И его не заменишь фрагментарными, разрозненными планами, не связанными общими целями.
Часто клиенты приходят к нам не за стратегией. Им нужна наша система VIFEM https://www.sapcons.ru/consulting/vifem-2/ для снижения издержек или программа фокусной мотивации ИФМ https://www.sapcons.ru/consulting/upravlencheskij/ifm/. Многих волнуют продажи https://sapcons.ru/consulting/marketingovyj/. Но так или иначе, рано или поздно мы приходим к обсуждению стратегии, так как нельзя отдельно снижать издержки или даже наращивать выручку, не имея комплексного плана развития.
На западе ни одна мало-мальски серьезная компания не работает без стратегического плана. Когда-то, в 2000-х, мы посмеивались над ними, нам казалось, они тратят драгоценное время на бумажную чепуху, когда вокруг столько возможностей. Но в ближайшие 3-5 лет бизнесы, не способные поставить свое развитие на плановые рельсы, вымрут. Как динозавры. Не хотите оказаться среди них? Начинайте работать над стратегией уже сейчас.
ПОДПИСЫВАЙТЕСЬ НА НАШИ ОБНОВЛЕНИЯ!!!
Читайте нас каждый день – мы публикуем много интересных статей, своих и не только:
