Налог на неэффективность.

Ранее европейское утро. Точнее, очень раннее, еще нет и четырех. Краешек алого солнца едва показался над лесистым горизонтом. Диктор объявляет посадку в самолет, и те пассажиры, что еще не стояли в очереди у гейта, спешат в нее встать. Они знают, что в их посадочных талонах не проставлены места, и чем раньше они забегут в самолет, тем больше вероятность занять кресло у окна, или хотя бы у прохода. Но авиакомпания делает это вовсе не из неприязни к пассажирам, в основе этого решения – холодный экономический расчет.

Каждый год российская власть старается обрадовать бизнес новыми налогами. Иногда старые отменяются, но при этом как-то так всегда выходит, что в итоге бизнес должен все равно платить больше. Повышению налогов, понятно, никто не радуется, но долго сокрушаться тоже бессмысленно, налоги все равно поднимут и платить их все равно придется. Но бизнес и сам часто добровольно платит «налог на неэффективность», которым облагает себя сам. И чаще всего и не подозревает об этом. Об этом, а также о том, почему авиакомпании продают билеты без мест, мы расскажем в этой статье.

Японская концепция бережливого производства выделяет 8 видов потерь. Это:

1. Перепроизводство. Это может быть, к примеру, выпуск продукции в слишком больших объемах, которые, возможно, никогда не будут распроданы. Или закупка ненужных товаров. На складах тысяч компаний лежат товары, которые когда-то были куплены или выпущены в ожидании больших продаж, которые так и не случились. В офисной жизни перепроизводство – это, например, создание документов (отчетов, записок), которые не создают в итоге ценности для потребителя, даже косвенно, а часто и не используются вообще.
2. Ожидание. Если любой работник простаивает, поскольку он не получил четкого указания (или получил указания, но не получил всего необходимого для его выполнения), он тратит деньги компании впустую.
3. Перемещения. Ненужные перетаскивания полуфабрикатов на производстве или паллет на складе, ненужные информационные потоки в офисе – это тоже потери, которые тоже обходятся компании в немалые суммы.
4. Излишняя обработка. Порой компании в тщетной надежде создать конкурентное преимущество создают продукт избыточного качества, то есть слишком высокого. При этом это ненужное качество не востребовано клиентом и он не готов платить за него. Например, однажды исследование показало, что наш клиент упаковывал свою продукцию в слишком красивую, яркую упаковку, но клиентов это совершенно не впечатляло, и покупать больше они из-за этого не хотели.
5. Создание излишних запасов. Причем это могут быть не только запасы продукции, но и запасы сырья, полуфабрикатов, комплектующих, запасных частей или даже офисных принадлежностей. Помимо очевидного – оттягивания на себя оборотных средств,– запасы имеют обыкновение портиться, устаревать морально, терять внешний вид.
6. Дефекты. В производственных компаниях понятие «дефект» понятно без расшифровок – это бракованная продукция. Но в широком смысле дефект – это любая ошибка или неправильно выполненная работа. Ошибки совершают все, безупречно не работает никто. Но по-настоящему эффективными становятся те компании, которые анализируют каждую ошибку и принимают меры к исключению подобных ошибок в будущем.
7. Лишние движения. Если рабочий идет на склад за деталью, погрузчик впустую едет по складу, офисный работник ходит по кабинетам с документом, который необходимо подписать – все они тратят деньги компании впустую, на действия, не создающие ценности.
8. Недооценка человеческого потенциала. Компаний, в которых каждый из сотрудников реализует свой потенциал на 100 процентов, почти нет, но к этому нужно стремиться. Причем стремиться можно по-разному – можно вдохновлять сотрудников на ударный труд, а можно насаждать железную дисциплину и четкий контроль. Главное – сотрудники должны полностью отрабатывать свою зарплату.

Но на самом деле видов потерь значительно больше. Об этом мы поговорим чуть позже, а пока расскажем об одном свежем кейсе.

Кейс:

В компании по производству продуктов было принято считать, что торговые посредники – сети и дистрибуторы, – ценят ее за широту и глубину ассортимента. При этом по инициативе собственника в и без того широкий ассортимент за последние годы были включены новые товары – более, как ожидалось, «маржинальные». Продажи этих товаров были вялыми, и товары подолгу лежали на складе. Под предлогом того, что «рабочая сила у нас дешевая», собственник не торопился с автоматизацией производства, на нем работало очень много народу.

Чтобы не утомлять вас долгими рассказами, сообщим лишь факты: по результатам исследования потребителей мы обнаружили, что примерно треть продуктов из ассортимента можно смело исключать – покупателям они категорически не нравились. Более того, любая попытка перейти в более высокий ценовой сегмент (продажи «маржинального товара») стоила бы колоссальных денег и усилий. В сознании покупателей бренды компании прочно ассоциировались с низким ценовым сегментом, и разумнее всего было бы там и оставаться. В итоге сокращения ассортимента и жесткой работы с запасами мы сумели высвободить оборотный капитал, сопоставимый с двухмесячной выручкой, а лишь поверхностная (пока) работа с издержками уже принесла сокращение операционных издержек на 8%. И мы уверены, что любая компания, особенно средняя или крупная, несет многомиллионные потери на такого рода ненужные затраты.

На чем еще теряют деньги российские компании?

1. На маркетинге. Выпуск продукта без предварительной маркетинговой оценки может стоить компании десятки миллионов. Реклама продукта не в релевантных каналах и не на целевую аудиторию (а ошибиться без грамотного маркетолога очень легко) – тоже.
2. На финансовом цикле и оборачиваемости капитала. Мы не раз видели компании, у которых есть банковские займы и при этом оборачиваемость капитала не превышает 3-4 раз в год (что, в большинстве случаев, очень скверно). Повышение оборачиваемости хотя бы в два раза позволило бы многим предприятиям вовсе обойтись без кредитов.
3. На выполнение множества ненужных функций своими силами. Наша методика повышения эффективности на основе цепочки создания ценности позволяет бизнесам сфокусироваться лишь на процессах, создающих ценность, а все остальные перевести на аутсорсинг, или, во всяком случае, сократить на них затраты. Но в штатных расписаниях большинства компаний по-прежнему числятся бухгалтера, охранники, айтишники, юристы, и даже убощицы. На самом деле эти люди обходятся компании значительно дороже, чем кажется (примерно в 2-4 оклада), но мало в каких компаниях есть люди, способные точно посчитать стоимость сотрудников. У нас есть своя методика расчета, которая однозначно показывает, что люди – это очень и очень дорогой ресурс. Если можно их заменить – заменяйте.
4. На логистике. Если посчитать суммы денег, потраченные на перевозку того количество кубометров воздуха, который перевозят за свой счет в год российские компании из-за того, что машины ездят пустыми или недостаточно загруженными, то самая жесткая налоговая нагрузка на бизнес покажется детской игрушкой.

Список можно продолжать долго. Компаний, в которых владелец (или нанятый им директор) круглосуточно заботится об эффективности бизнеса и готов погружаться в мелочи, или, в крайнем случае, добивается этого от подчиненных, крайне мало. И это очень скверно, так как работая одновременно под давлением растущих налогов и собственной неэффективности компании лишаются прибыли – той, которую они могли бы вкладывать в развитие.

Повышение налоговой нагрузки, разумеется, не может быть хорошей новостью ни для какого бизнеса. Но любая компания может отыграть потери, хотя бы частично, путем повышения собственной эффективности. И сейчас самое время заняться этим вплотную. Западные компании эффективны не просто так – в западных странах высоки не только налоги, но и зарплаты, и аренда, и каждый потраченный доллар весьма значим. И предприниматели быстро учатся экономить на всем. Мы у себя, в Sapiens Consulting, тоже этому научились – наши операционные издержки крайне низки, благодаря чему мы можем предлагать низкие цены на свои услуги и при этом хорошо зарабатывать. Скоро этому придется научиться всем без исключения – и налоги, и зарплаты будут только расти.

Но как это сделать и причем тут посадочные талоны? Все очень просто – любой бизнес это актив, точнее – набор активов. Под активом может пониматься как станок, магазин или офис, так и сотрудник (точнее, его рабочее время), квадратный метр полки или офиса, рубль на счету, час вашего рабочего времени. Или, в случае авиакомпаний, самолет. А в отношении активов действует одно простое и жесткое правило – актив либо зарабатывает деньги (когда работает), либо тратит. Посадочные салоны без мест мотивируют пассажиров побыстрее занять места. А для авиакомпании это возможность сократить время посадки, так как самолет зарабатывает деньги только в воздухе – на земле он их тратит. Даже авиакомпания «Победа», которую можно назвать лоукостером лишь с некоторой натяжкой, сажает пассажиров через два трапа – передний и задний, чтобы посадка прошла быстрее и самолет поскорее взлетел.

Задумайтесь о своих активах:

1. Приносят ли они отдачу? В чем она измеряется?
2. Достаточно ли они загружены? Можно ли загрузить их больше и повысится ли отдача от этого?
3. Как еще можно повысить отдачу на каждый актив?

Если вы испытываете сложности с оценкой степени загрузки активов и поиска путей повышения их эффективности – обратитесь к нам через форму обратной связи на этом сайте. У нас большой опыт подобных решений.

Эксперт: 

ПОДПИСЫВАЙТЕСЬ НА НАШИ ОБНОВЛЕНИЯ!!!

Читайте нас каждый день – мы публикуем много интересных статей, своих и не только: