О бюджетировании – бессмысленном и беспощадном

О бюджетировании – бессмысленном и беспощадном

О бюджетировании – бессмысленном и беспощадном

Началась осень, и в компаниях началась пора верстки бюджетов. На это занятие в ближайшее месяцы будет потрачено множество драгоценных человеко-часов и нервных клеток. Но все они будут потрачены зря, так как запланированные бюджеты, за редким исключением, перестанут выполняться уже с первого рабочего дня января. 

Давайте проникнем мысленным взором в многочисленные офисы компаний в русскоговорящих странах. Мы увидим коммерческих директоров, верстающих (чаще всего в Excel) планы продаж, которые не будут приняты генеральными директорами или собственниками – потому что их сочтут «заниженными». И правильно сочтут, потому что опытный коммерсант – это опытный переговорщик, и если он хорошо умеет продавать клиентам продукцию компании, то так же хорошо он умеет продавать начальству планы продаж. Он уже примерно понимает, насколько его «откорректируют», и учел это в первоначальной версии.

Однако те, кто его откорректируют, не смогут объяснить, какие у них есть основания верить, что они ставят выполнимую задачу. И потому они просто воспользуются своим правом никому ничего не объяснять. Они просто увеличат первоначальный план, скажем, на 25 процентов. Потому что 25 процентов нравятся им больше, чем 20 процентов.

Мы увидим мысленным взором руководителей других ЦФО, которые, напротив, хотят получить из бюджета как можно больше. И потому они рисуют перед глазами руководства мрачные картины дряхлого, изношенного оборудования, требующего инвестиций, и измученных каторжным трудом сотрудников, которым требуется пополнение. Опытное начальство тоже не первый год играет в эту игру, и потому легко проникает силой своей могучей начальственной мысли в коварные планы подчиненных, и «режет» им бюджет затрат к чертовой матери. Тоже на 25 процентов. Потому что 25 процентов лучше, чем 20.

К концу декабря участники этой увлекательной военно-спортивной игры с трудом, изрядно потрепав друг другу нервы, сторгуются где-нибудь посередине, решив, что худой мир лучше доброй войны, и разойдутся есть салат «оливье» под новогодней елкой. Но новогоднее десятидневное безделье скоротечно, и не успеют отгреметь во дворах китайские петарды, как наступят трудовые будни, которые пойдут совсем не по составленному бюджету.

На наш взгляд, чем вот так «бюджетировать» свою работу, лучше обойтись и вовсе без бюджета.

Давайте немного поупражняемся в устном счете. Допустим, ваш бизнес в этом году продал продукта на 100 рублей с маржей (к себестоимости) в 40 рублей. Из полученной сорокарублевой маржи были покрыты накладные расходы в размере 30 рублей (из них 10 переменные, а 20 – постоянные), а еще 10 рублей составила чистая прибыль.

И представьте теперь, что вы, после изнурительного торга с отделом продаж, поставили план продаж на следующий год в 120 рублей, то есть с приростом в 20%, согласившись, как рачительный хозяин, на рост постоянных затрат на 10%, то есть с 20 до 22 рублей. Переменные затраты будут расти параллельно выручке, маржинальность не упадет. Экономика вашего бюджета на 2019 год выглядит так:

120 рублей – выручка

120*0,4 = 48 рублей – маржинальный доход

12 рублей – переменные накладные затраты

22 рубля – постоянные накладные затраты

48 – 12 – 22 = 14 рублей чистой прибыли, или прирост 40% к прошлому году.

Но жизнь, как известно, богаче наших представлений о ней. Представьте, что прирост продаж в реальности составил лишь 10% (и это, кстати, еще неплохо), но маржинальность при этом пришлось снизить до 38% – конкуренция-то усиливается. В общем-то, и с этим можно жить, вот только экономика у вас получается так себе: 41,8 рубля полученной маржи должны покрыть 33 рубля накладных затрат, что дает в результате 8,8 рублей чистого дохода, то есть меньше, чем в этом году. Если бы вы знали наперед, что так выйдет, вы бы не согласились на повышение накладных расходов на 2 рубля, и тогда все равно подросли бы, пусть и немного (до 10,8 рублей, то есть на 8%, чуть выше инфляции). Но вы не знали. Ну а, кроме того, накладные затраты, по закону подлости, чаще почему-то оказываются выше запланированных, чем ниже, а невыполнение плана по объему привело к затовариванию склада товаром, сжирающим драгоценный капитал.

Все эта занимательная арифметика приведена здесь исключительно для того, чтобы показать, что такой способ бюджетирования очень ресурсоемок, но пользы от него – ноль, поскольку в его основу положена ни на чем не основанная гипотеза о росте выручки и сохранении маржинальности. Это еще кое-как работало в эпоху повсеместного роста рынков, ну так она давно закончилась.

В первую очередь необходимо повысить точность прогнозирования продаж, для чего необходим аналитический маркетинг. Конечно, высшим пилотажем было бы провести рыночное исследование, изучить потребителей и выяснить, почему им нравится ваш продукт, а почему – нет, как и где они его покупают, чем заменяют, по каким критериям сравнивают с конкурентами и так далее. Это занимает несколько месяцев и стоит обычно несколько сот тысяч рублей. Но даже если почему-то вы не хотите делать этого, то как минимум необходим внутренний анализ по продуктам, по каналам продаж, конкурентный анализ, факторный анализ выполнения планов и т.д. Оттуда уже можно почерпнуть полезную информацию. Владелец небольшой косметической розничной сети рассказывал мне, что за счет многолетнего анализа данных они довели точность прогнозов продаж до такого уровня, что в его компании почти не существует бонусов за недовыполнение или перевыполнение плана. Если план не был выполнен, значит сотрудники просто плохо работали, и их нужно уволить. Если план вдруг (что бывает редко) перевыполнен, значит – вмешался внешний фактор. Например, закрылся конкурент неподалеку, но это не повод платить бонус. И при этом никаких невероятных космических систем аналитики в компании нет, там просто очень внимательно работают с цифрами.

Но когда ваш план продаж готов (каким бы образом он бы ни был получен), ни в коем случае не ограничивайтесь этим. Стребуйте с коммерческой службы детальный план мероприятий по его выполнению. Это должны быть подробные задачи со сроками и ожидаемыми результатами. Какие трейд-маркетинговые мероприятия запланированы? Какие задачи по развитию клиентской базы стоят? Перед кем? Какие задачи по развитию ассортимента поставлены, и кому? Добейтесь четкой причинно-следственной связи между мероприятиями и финансовыми показателями. По крайней мере, если планы не будут выполняться, вы хотя бы поймете почему: либо план мероприятий не выполнен, либо мероприятия не дают ожидаемого эффекта. Но и то, и другое даст вам понимание, что делать дальше.

Планы мероприятий должны стоять и перед другими отделами. Нельзя просто требовать от людей повысить производительность труда или снизить издержки на логистику, не добившись четкого плана действий. Ведь только увидев план действий, вы поймете, что они не просто молча согласились с утвержденной вами цифрой, но четко понимают, что собираются предпринять для ее достижения.

Посчитайте стресс-сценарий. Допустим, ваш план продаж отклонится на 10% уже в первом квартале. Что вы предпримите? А если на 20%? Какие статьи затрат будут сокращены в первую очередь? Какие меры для стимулирования сбыта будут приняты?

Большинство компаний ограничиваются бюджетом доходов и расходов – но необходимо добавить к нему бюджет движения денежных средств. И не просто составить бюджет, но и запланировать (и в самом бюджете, и в плане мероприятий) конкретные шаги, направленные на сокращение операционного цикла и повышение оборачиваемости капитала. У многих компаний с этим просто беда, между тем, повышение оборачиваемости капитала является мощнейшим источником роста эффективности и доходов. Какие конкретно шаги планируется предпринять для сокращения дебиторской задолженности? Складских запасов?

Составьте отдельно план ввода новых продуктов, и добейтесь «плана Б» на случай, если они «не пойдут». В какой момент лучше признать, что решение о выводе продукта было ошибочным, и прекратить закупки (производство)? Как «зачистить» склады и оборотный капитал от этих «токсичных» остатков? Как быстрее вернуть вложенные деньги, пусть и без прибыли, в оборотный капитал?

Если, помимо простого комбинирования цифр в таблице Excel (или в 1С) вы проделали всю вышеперечисленную работу, предсказуемость вашего плана и бюджета существенно возрастет. Конечно, она никогда не вырастет до 100%, жизнь полна сюрпризов. Но если вы будете проделывать эти упражнения регулярно, со временем точность прогнозов будет только расти.

Если вам нужна помощь в создании системы аналитического (операционного) и стратегического маркетинга, а также с планированием, о наших услугах можно прочесть в соответствующем разделе «Услуги».

Кроме того, скачивайте наши книги, большинство из которых выложено бесплатно тут.


Эксперт: 

ПОДПИСЫВАЙТЕСЬ НА НАШИ ОБНОВЛЕНИЯ!!!

Читайте нас каждый день – мы публикуем много интересных статей, своих и не только:

facebook Twitter Viber LinkedIn_icon  

Возврат к списку

Оставить
заявку