Очень средний менеджмент

Очень средний менеджмент

Очень средний менеджмент

Проблемы большинства современных компаний во многом похожи. Устаревшие товары, обилие конкурентов, продающих примерно то же самое, снижение маржи, экономия потребителей, выбирающих низкую цену. Компании находятся в постоянном поиске новых идей – прорывных продуктов, сервисов, цепочек поставок. И некоторым удастся найти весьма интересные решения, вот только осуществить задуманное смогут лишь единицы. 

Питеру Друкеру приписывают высказывание: «Менеджмент — это умение делать вещи правильно; лидерство — умение делать правильные вещи». В свете нашей статьи умение делать правильные вещи – это стратегия. Это поиск направлений для развития бизнеса, способных привести его к успеху. А умение делать вещи правильно – это операционный менеджмент, умение доводить принятые решения до результата. Другой, уже российский мыслитель, Герман Греф, утверждал, что «русский стиль менеджмента результативен, но неэффективен». Под этим он подразумевал, что в России компании добиваются результата, но очень высокой ценой. Герман Оскарович, безусловно, человек опытный и умный, но нам доводилось видеть и другие примеры «русского стиля менеджмента», порой столь же не результативного, сколь и неэффективного. А в ближайшие годы конкуренция на большинстве рынков ужесточится до такой степени, что одной результативности уже никак ни на что не хватит.

Однажды мы проводили стратегическую сессию в одной весьма достойной компании. Все топ-менеджеры (директора по чему-нибудь) пришли на совещание с ноутбуками, открыли их, подключились к интернету и погрузились в рутину. Пришлось добавить металла в голосе и ноутбуки исчезли, но топ-менеджеры расставались с ними крайне неохотно. «Понимаете», сказал один из них, «Если я сейчас отключусь, работа будет парализована – заказы клиентам попросту не уедут».

Давайте просто поразмышляем – для чего организации нужны топ-менеджеры (или, иначе, правление, те 8-10 человек во главе с генеральным, которые определяют судьбу компании)? Лично я считаю, что их основное предназначение – разработка стратегии компании и создание в компании системы управления (в широком смысле – от формальной оргструктуры и системы планирования до корпоративной культуры), позволяющей эту стратегию эффективно реализовывать. То есть топ-менеджеры это прежде всего мыслители и организаторы. Разумеется, они отвечают и за операционную деятельность, но не замыкая все решения на себя, а создавая систему распределения полномочий и ответственности между подчиненными, которая бы работала под их контролем, но так, чтобы оставлять им достаточно времени для основных задач, в первую очередь для стратегии. Если топ-менеджер занимается вопросами не своего уровня, организация получает управленца среднего звена по завышенной цене.

Если честно, я в своей жизни не очень много видел подлинных топ-менеджеров. Некоторые из них по уровню знаний и подготовки вполне могли бы соответствовать этому понятию, но де-факто посвящали львиную долю своего времени мелким и малозначащим вопросам. Недавно за время моего полуторачасового интервью с коммерческим директором весьма крупного предприятия нас прервали (я считал) 14 раз, то есть в среднем раз в 6,5 минут. Ему звонили, к нему заходили – и каждый вопрос был важным и неотложным. Вернуть его потом в русло стратегической повестки разговора было очень сложно. При этом у него было много неплохих идей, но подобный темп работы не оставлял ему времени даже толком их обдумать.

Почему так получается? Почему люди с неплохим бэкграундом, способные принимать миллиардные решения, де-факто копаются в копеечных вопросах? Причин на то много, но одна заключается в том, что и системы воспитания и образования, и методы управления, свойственные предпринимателям из бывшего СССР, очень сфокусированы на личной ответственности. Собственники требуют от топ-менеджеров, чтобы те помнили диаметр каждой гайки в цеху, выучили наизусть все цифры продаж за несколько лет, знали ситуацию с каждым клиентом, были в курсе проблем каждого подчиненного, даже если их сотни. Мне же, из моего управленческого опыта, кажется, что будет лучше, если топ-менеджер создал систему управления, в которой любая информация прозрачна и доступна, а решения принимаются быстро и эффективно. Ведь если все знания есть только в голове у руководителя, с его уходом и знания тоже уйдут. В случае же, если работает система, управленца можно заменить безболезненно. Еще одной причиной является отсутствие, как правило, у руководителей системного образования в области управления людьми, менеджмента. Они стали руководителями, хорошо проявив себя как специалисты, но это еще не означает, что они стали управленцами-профи.

На мой взгляд, у вас в организации проблема с топ-менеджерами, если:

  1. Никто из них не может не просто уйти в отпуск, но даже оторваться на длинное совещание без того, чтобы не отвечать постоянно на запросы сотрудников;
  2. В организации вообще и в отдельных департаментах в частности нет планов задач со сроками, либо описанных проектов, со сроками и результатами, по которым работают люди, а есть лишь бюджет и должностные инструкции (как правило, далекие от реальности);
  3. Любой простой отчет о работе отдела, запрошенный в виде документа, либо требует слишком много времени на подготовку, либо присылается в виде файла Excel с горами цифр и букв, разобраться в котором может только его автор, и то с трудом.

Если у вас все обстоит именно таким образом, то в план по разработке и реализации стратегии необходимо обязательно включить обучение топ-менеджеров и создание эффективных систем управления. Иначе в ближайшем будущем у вас возникнут и операционные проблемы, недопустимые в наше экономически непростое время. Мы обычно рекомендуем начинать с простых планов мероприятий, если ваша организация в основном занимается потоковым производством или продажами. Либо, если работа носит проектный характер, с создания проектного офиса (хотя бы из одного человека для начала), который поможет подобрать подходящую систему управления проектами и помочь перейти на плановые рельсы.

Стратегическое управление требует ясности и открытости ума. Чтобы ваши топ-менеджеры предлагали хорошие идеи для развития, они должны читать профильные журналы, посещать выставки, обучаться, изучать опыт других компаний. Без этого даже очень толковый топ-менеджер просто «закиснет» в своей среде, что недопустимо в столь быстро меняющемся мире. Кроме того, стратегия требует времени на обдумывание. Джек Уэлч, экс-глава General Electric, говорил, что час в день просто смотрел в окно. Это давало его мозгу время уложить и рассортировать накопившиеся за день мысли и информацию, что позволяло мыслить яснее, видеть ситуацию шире и глубже, находить связи между разрозненными, на первый взгляд, фактами (что и составляет основу стратегического мышления). Это означает, что если вы хотите, чтобы ваши топ-менеджеры предлагали стратегические решения (а для чего еще они вам нужны?), у них должно быть время для их осмысления. Это не означает, что они могут забросить все дела и переложить ответственность на подчиненных. Это означает, что вы должны требовать от них построения систем управления, которые:

  1. Не зависят от их личностей – хороший менеджер работает так, что компания некоторое время может проработать и без него;
  2. Оставляет им достаточно времени для их прямых обязанностей – разработки и реализации проектов развития.

Мы в своей консалтинговой практике столкнулись с проблемой – менеджеры генерили неплохие идеи на сессиях, но буксовали, как только перед ними вставала задача переложить идеи в планы и проекты. Нам казалось это управленческой рутиной, но у них вызывало большие сложности. Если менеджмент затрудняется составить простой календарный план мероприятий (например, в виде диаграммы Ганта), это очень тревожный признак. Это означает, что в повседневной жизни они этого не делают, то есть компания управляется интуитивно. В этой связи мы включили в список предварительных процедур по оценке компании анализ уровня организационного развития, то есть способность не только разработать, с нашей помощью, стратегические планы развития, но и осуществить их. Сам по себе низкий уровень организационного планирования – еще не препятствие для разработки стратегии, но нам нужно запланировать время и силы для создания с нуля системы планирования.

Больше об управлении людьми и связи между уровнем организационного развития и стратегическим планированием читайте в моей новой книге «Люди – как ими управлять. Практическое людоведение», которую можно бесплатно и без регистрации в разделе «Книги».


Эксперт: 

ПОДПИСЫВАЙТЕСЬ НА НАШИ ОБНОВЛЕНИЯ!!!

Читайте нас каждый день – мы публикуем много интересных статей, своих и не только:

facebook Twitter Viber LinkedIn_icon  

Возврат к списку

Оставить
заявку