Охра(охре)нительные функции вместо бизнеса

Охра(охре)нительные функции вместо бизнеса

Охра(охре)нительные функции вместо бизнеса

«Я не могу просто дать вам пароль от wi-fi», покачал головой юный сисадмин с редкой клочковатой бородой. Зачем они все в двадцать с чем-то носят это мочало на лице? Тайный знак ордена сисадминов? Я сижу в переговорной у клиента, жду верховного босса и хочу скоротать время проверкой почты. «У нас безопасность», супит бровь сисадмин, «Вдруг вы зайдете в нашу учетную систему? А там конфидециальные данные!». «Чушь!» – хочу воскликнуть я, но сдерживаюсь.

Комок данных

На самом деле отчетность этой компании можно смело выкладывать в открытый доступ – в ней все равно никто ничего не поймет, включая тех, кто ее составлял. Одна из причин того, почему я здесь – это та самая отчетность. Когда владелец этой компании с миллиардными оборотами и офисом в сверкающих чертогах внутри Садового кольца выделял очередной бюджет на учетную систему, он грезил о наглядных, интуитивно понятных презентациях, с диаграммами, аналитикой, а главное – следами человеческой мысли, выводами и рекомендациями. Вместо этого он по-прежнему получает то, что мы у себя в компании называем «комком данных» – таблицу Excel весом 12 Мб, с тысячами строк, непонятными артикулами и сокращениями (типа «вип кл-нт сев зап несет»), перед которым спасовала бы и знаменитая дешифровальная машина «Bombe» Тьюринга, взломавшая неприступный немецкий код «Энигма» и повлиявшая на исход Второй Мировой Войны.

Анекдот: В разгар совещания в переговорную влетает сисадмин. «У нас дыра в безопасности!!!», кричит он. «Слава богу», тяжело вздыхает директор, «Хоть что-то у нас в безопасности…»

«Понимаете, Святослав», – огорчается собственник, – «За последние два года я вложил в IT-системы ВВП небольшой развивающейся страны, но с каждой системой бардака становится все больше, а годной информации все меньше». Понятно, что он тоже отчасти виноват, разрабатывать большие IT-системы без стратегии – все равно, что строить гидроэлектростанцию по наитию. Но дело не только в этом – задачу транспарентности и применимости данных IT-отдел успешно проваливает, зато IT-границы в компании на замке. На получение корпоративного адреса электронной почты новые сотрудники тратят  трое суток, а для доступа к любой коммерческой информации нужно пройти семь кругов ада, и владелец тут не исключение. Безопасность так безопасность. Этим IT-директор очень гордится, и в этом смысле он на одной волне с начальником службы безопасности, получающим от раскрытия заговоров внутри фирмы больше удовольствия, чем от секса. Если заговоров не случается, начальник СБ тоскует, и, есть мнение, создает их сам. Чтобы, так сказать, не терять хватку.

Есть такая работа – кассу сторожить

У главного бухгалтера той же конторы Елены есть несбыточная мечта – заблокировать счета компании для всех платежей, кроме уплаты налогов в бюджет. Ведь каждый платеж, входящий и исходящий, таит в себе опасность. Лучше бы их вовсе не было. И потому оплатить любой счет в компании можно только заручившись поддержкой в самых высших кругах.

Елену можно понять. В последний год она ездит в офис налоговой чаще, чем в свой, объясняя дотошным инспекторам, почему она не взяла у каждого контрагента анализ ДНК и соскоб. Для Елены контрагенты, и клиенты в том числе – это сплошная головная боль. Каждый может оказаться «прачечной», а отдуваться за злоумышленников придется ей. Елена ощущает себя контрразведчиком и убеждена, что терять бдительность в ее деле – смерти подобно.

Dura Lex

«Моя работа – защищать интересы собственников», – объясняет мне юрист Павел, счищая тонким ножом кожуру с яблока. Интересы собственников Павел понимает несколько буквально, стараясь начинить любой договор, словно подводными минами, пунктами, по которым контрагент должен компании все, а она ему – ничего. Особой популярностью у сотрудников Павел не пользуется, ведь его договор без боя не принимает ни один контрагент. От участия в челночных переговорах с клиентами и поставщиками по своим пунктам Павел аккуратно уклоняется, считая это не своей работой. «Если контрагент нас кинет, ты будешь в суд ходить?», сурово спрашивает он молодого менеджера по продажам, отчаявшегося найти компромисс между интересами двух юридических служб, своей и клиента. Юридические службы обеих контор уклоняются от прямого вооруженного противостояния, отстреливаясь служебными записками и резолюциями запретительного характера.

Какими бы абсурдными ни были требования государства, или отдельных людей, действующих от его имени (или прикрываясь его именем), количество согласований, обсуждений, переписок, внутри и вовне, по поводу договоров или бухгалтерских документов в некоторых компаниях опережает количество телодвижений, связанных с основным бизнесом. Потери, вызванные этой суетой, сложно даже вообразить, и их нельзя оправдать даже действиями государственной машины, действительно выжимающей все возможное из частных компаний.

Причем тут бизнес?

Терять бдительность в современной России действительно опасно. Беспечность в вопросах проверки контрагентов и утечки информации может стоить владельцу не только бизнеса, но и свободы. Поэтому можно сколько угодно глумиться над бухгалтерами, но они пытаются действовать в рамках закона. Ну, или в рамках того, что заменяет в этой стране закон. И в этом они по-своему правы. Как правы и юристы, и айтишники, и «эсбешники» – у всех есть свои резоны.

Но они не правы в том, что считают свою охранительную функцию единственной. Действуя в этом ключе, они подсознательно убивают компанию, ибо только мертвая компания по-настоящему находится в безопасности. Довести их работу до совершенства – это закрыть бизнес. Ведь мертвый бизнес не отберут рейдеры, его данные нет смысла красть. Хотя налоговая, кажется, планирует взыскивать с бизнесов и с того света.

Но такой расклад сил – вовсе не следствие какого-то сверхъестественного злодейства бухгалтеров и юристов, состоящих в заговоре против своего работодателя. Собственники компаний сами выталкивают эти «сопровождающие» отделы на обочину столбового процесса, превращая их в маргиналов. Не будучи втянутыми, пусть и искусственно, в орбиту общего дела, эти отделы пытаются повысить свою значимость (а кто ж в компании не пытается повысить свою значимость?) как могут, доступными средствами. Например, держать и не пущать. Бдеть. Стеречь.

Крайне редко юристы, бухгалтера или сотрудники IT присутствуют на стратегических сессиях. Их не вовлекают в принятие ключевых решений, разве что узко, в разрезе их темы. Далеко не все они представляют толком, чем занимается компания, а тем более – чем они могут ей помочь. Они закукливаются в своих папках с документами не только потому, что им это часто свойственно от природы – никто не предлагает им альтернативы. Сунься какой бухгалтер на важное стратегическое совещание – и на него зашикают, в лучшем случае вежливо выпроводят. Идите-ка, Варвара Степанна, лучше проверьте, сошелся ли у вас баланс, а тут заседание для взрослых. «Им ничего не надо», дуются сотрудники на бухгалтеров, придравшихся к очередному документу. А им кто-нибудь что-нибудь когда-нибудь предлагал? У Майкла Портера в концепции цепочки создания ценности нигде не написано, что бухгалтерию нужно загнать за стеллаж с бумагами и из процесса создания ценности исключить. Ценность – она, в том числе, и в мелочах. 

Перевернутая бизнес-модель

Но если бы все остальные отделы компаний состояли из передовых, прогрессивных, компетентных сотрудников, а косные бухгалтера были бы единственном препятствием на пути прогресса, это еще можно было бы пережить. Но мы часто видим противоположное, когда бухгалтера, юристы, айтишники – единственные в компании, кто выполняет свои функции добросовестно и с рвением. Да, пусть это и лишь охранительные функции, но зато их они отрабатывают четко. А все прочие созидательные отделы, с большими зарплатами и амбициями, часто оказываются куда менее эффективными. Кривая продаж годами уныло смотрит вниз, унылее смотрит только кривая прибыли, тенденции рынка угадываются по кофейной гуще, уровень организации производства пещерный. Такая получается перевернутая бизнес-модель, в которой охранители эффективны и сплочены, а те, кто должны творить, выдумывать, пробовать, а потом добросовестно и эффективно выполнять, беспомощны. И если вы сейчас подумали, что такое бывает редко, или только в малом бизнесе – вы это сделали напрасно, такое встречается повсюду.

На первый взгляд, охранителям проще. Их действия продуманы за них. У бухгалтеров есть РСБУ, налоговая и письма Минфина. У юристов – Гражданский кодекс, или, не к ночи будь помянут, Уголовный. В случае затруднений есть документ, к которому можно обратиться. Маркетологу в этом плане сложнее, он действует ощупью, ведь даже хорошие исследования не дают ответов на все вопросы. Коммерческий директор каждый день просыпается в новой реальности, в которой изобретательные контрагенты выдумывают новые поводы не брать его товар, а конкуренты проявляют щедрость на грани экономического абсурда. Но это только на первый взгляд.

Современный бизнес – это один день стратегических озарений и 364 дня рутинной пахоты в год.

Конечно, бороться за потребителя в современном мире очень и очень непросто. Но в 80%, если не в 90% случаев все стоны о «непредсказуемости» рынка, об «идеальном шторме» в экономике, о «снижении покупательской способности» (за которую день и ночь молятся и ставят свечки менеджеры по продажам по всей стране, чтобы им было чем оправдывать собственные неудачи) – полная чушь. В лучшем случае это оправдание своей неорганизованности, в худшем – безграмотности. Ведь это неправда, что только бухгалтера и юристы работают по правилам, а коммерсанты сражаются один на один с неуправляемой стихией. В продажах, в работе над издержками 90% успеха обеспечивают четкие правила, система, аналитика, планирование, организация, контроль. Организованный отдел продаж, состоящий из середняков, добьётся большего, чем клуб гениальных переговорщиков в полном хаосе. Даже средний маркетолог может обеспечить компанию аналитикой, позволяющей в разы улучшить качество принятия решений. В продажах и маркетинге нет РСБУ, но есть свои системы, которые, конечно же, не решают всех проблем, но позволяют поднять качество работ на принципиально иной уровень. Возьмите любую западную компанию, работающую в России, например P&G, Unilever, McDonalds, Auchan, или любую российскую успешную компанию сопоставимых размеров. Вы полагаете, они завозят сотрудников с Марса? Нет, они берут их там же, где и мы, на том же рынке труда, и не всегда предлагают сказочные условия. Они тоже работают в экономике, где «падает покупательская способность». Однако они успешны благодаря системе, благодаря тому, что процессы внутри компаний организованы настолько четко, что любого сотрудника, от директора до «манагера», можно завтра вышвырнуть за ворота, и общая конструкция даже не шелохнётся. Компании точно знают, как побеждать на рынке, и их «пехота» и «младший офицерский состав» действуют строго по заранее утверждённым планам мероприятий, а не по настроению.

Современный бизнес – это один день стратегических озарений и 364 дня рутинной пахоты в год. Это строительство систем – в продажах, в маркетинге, в управлении финансами. Мы очень мало видели бизнесов, в которых нельзя было бы за год-полтора повысить продажи и прибыль как минимум на 20% просто за счет создания аналитики, боеспособного отдела продаж, повышения эффективности управления капиталом, сокращения цепочек закупок и поставок. И даже без особых стратегических прорывов. Если вы читаете этот текст, и вам кажется, что это немного про вас, значит, и в вашей компании все тоже самое можно почти гарантированно проделать. Было бы желание. Хотите – мы заключим с вами пари, и поможем увеличить эти показатели? Напишите нам, и мы это обсудим.

Вам решать, будут ли в вашем бизнесе доминировать охранительные функции, или созидательные. На наш взгляд, отказываться от охранительных функций ни в коем случае нельзя, но каждый день нужно думать о том, как можно использовать их на благо бизнеса (а это возможно). Втягивать их в работу, заставлять не только сторожить кассу и устав, но и помогать всем отделам в их работе. Но главное – созидательные функции, то есть продажи, создание и выпуск новых продуктов, производство, – должны перестать рассматриваться как сугубо творческие. Продажи, аналитический маркетинг, производство, финансы – это в первую очередь технологии. Даже в так называемых «творческих» бизнесах нельзя без организации. Наверное, можно снять один гениальный фильм по наитию, но нельзя – успешный сериал. Не исключено, что можно создать уникальное мобильное приложение на одном вдохновении и энтузиазме, но нельзя превратить его в стабильно функционирующий прибыльный бизнес без регламентов.

Я часто повторяю, что в 90-е успеха в бизнесе добивались смелые, в 2000-е – быстрые, а сейчас успеха добьются умные. Но умные – это не столько стивы джобсы, сколько организаторы, способные превратить бизнесы в четко организованные машины по производству потребительской ценности. А будет ценность – будет и выручка, и прибыль.

Читайте наш блог здесь, скачивайте бесплатно и без регистрации наши книги тут

Если вы хотите, чтобы мы помогли вам решить проблемы, описанные в статье, свяжитесь с нами через формы на сайте, и мы обсудим возможности сотрудничества.


Эксперт: 

ПОДПИСЫВАЙТЕСЬ НА НАШИ ОБНОВЛЕНИЯ!!!

Читайте нас каждый день – мы публикуем много интересных статей, своих и не только:

facebook Twitter Viber LinkedIn_icon  

Возврат к списку

Оставить
заявку