Почему они сопротивляются?

Почему они сопротивляются?

Почему они сопротивляются?

Сказать, что в своей работе мы часто сталкиваемся с сопротивлением переменам – значит, не сказать ничего. Во многих проектах энтузиазм собственника, грезящего новыми горизонтами и завоеваниями, разбивается вдребезги о вязкую корпоративную культуру, оказывающую организованное вооруженное сопротивление. Но чтобы бороться с сопротивлением, надо сначала четко выяснить его причины. Сопротивление часто считают имманентным свойством российских сотрудников. Мол, они всегда косны и неповоротливы, предпочитая жить как привыкли. Специалисты дают более убедительное объяснение – перемены подрывают базовую ценность наемного сотрудника, то есть стабильность. Стабильность, отмечу, далеко не всегда означает всеобщую расслабленность. Стабильность означает предсказуемость и уверенность в завтрашнем дне. Даже если это «завтрашнее дно» не так уж и заманчиво. Понятные правила игры, даже если они жесткие и не в пользу играющих, всегда лучше неопределенности.

Если бы дело было только в этом, работать с сопротивлением было бы относительно легко. В конце концов, надо просто быть настойчивым и набраться терпения. Проводите перемены, не сдавайтесь, и скоро новые условия станут для ваших сотрудников привычными, то есть они снова войдут в состояние стабильности, и будут счастливы. Знаменитая кривая Кюблер-Росс начинается с гнева и неприятия, а заканчивается всегда приспособлением к новой реальности. Кроме того, страх перемен можно слегка смягчить, проводя разъяснительную агитацию и пытаясь показать сотрудникам, что от перемен лично они только выиграют. Это написано в любой книжке по организационному лидерству. Но в нескольких наших кейсах мы столкнулись с более сложными мотивами для сопротивления. Причиной была низкая компетентность сотрудников.

Нет, дело не в том, что узколобые и недальновидные сотрудники не в состоянии понять, какие выгоды сулят компании перемены. Порой сотрудники прекрасно это понимают, и все равно не готовы сотрудничать и содействовать. В одной из компаний, для которой мы разрабатывали стратегию, топ-менеджмент состоял из опытных, образованных и умных сотрудников. Правда, средний их возраст перевалил за 40, и управленческий опыт сформировался, преимущественно, на этапе становления компании, еще в конце 90-х. С тех пор сотрудники ничему организованно не обучались, воспроизводя (вернее, пытаясь воспроизводить) приемы и методы, дававшие результаты 10-15 лет назад. Без особого, впрочем, успеха.

Собственно говоря, ради этого нас акционер и пригласил. Его опыт тоже сформировался в конце 90-х, но широта кругозора позволила ему осознать, что воевать на рынке XXI века оружием XX-го – утопия. Компании были нужны перемены. Его топы тоже понимали, что перемены нужны. На первых этапах работы, когда мы обсуждали с ними возможные вектора развития, мы встретили полное понимание, и подумали было, что проект будет легким и быстрым. Но мы ошибались.

Уже на этапе разработки первых набросков планов развития мы столкнулись с мягким, но упорным сопротивлением. Сотрудники соглашались, что нужно создавать новые продукты и выводить их на новые рынки, но предлагали сделать это когда-нибудь потом. Да и сами продукты, с их точки зрения, в сущности не требовали таких уж серьезных доработок. Да и новые рынки, возможно, не были такими уж перспективными. В конечном счете их предложения свелись к увеличению рекламного бюджета и пересмотру системы мотивации менеджеров по продажам. Наши доводы о том, что новая мотивация вряд ли увеличит число обращений в офис (а никаких активных действий отдел продаж не предпринимал – не умел и не хотел) их не убедили.

Собственник злился и ворчал, но он слишком давно работал с этими людьми, чтобы разговаривать с ними жестко. Мы уже было сдались, но неожиданно откровенный разговор с операционным директором навёл нас на мысль о том, что можно предпринять. Нет, директор не признался нам, как на духу, в чем дело. Но в разговоре он несколько раз проговорился, обмолвился, упомянул вскользь истинную причину своего сопротивления – у него не хватало квалификации для перемен. И у его коллег тоже.

Со стороны это казалось странным. Эти люди работали с собственником много лет, искренне хотели компании добра и процветания, понимали, в глубине души, неизбежность перемен. Но страх обнаружить перед акционером, коллегами, и, конечно же, перед самими собой собственную некомпетентность был слишком велик. Люди работают на компанию, но проживают свою собственную жизнь, и собственные интересы всегда будут для них превыше всех прочих.

Мы поговорили с собственником. Он взял паузу и провёл несколько бесед с подчиненными. Затем мы встретились снова, и он согласился с нашими доводами – в большинстве случаев его подчиненные сопротивлялись переменам потому, что внедрение новых методов и технологий работы явственно обнажит их подлинный уровень знаний и опыта. Они были хороши для рынка 2000-х, но для рынка 2020-х не годились категорически.

Собственник стоял перед непростым выбором. Необходимость перемен была ему очевидна. Нежелание команды проводить их – тоже. В конце концов он сделал то, чего не делал давно – проявил твердость. Команде было поставлено условие – сотрудникам, не разделяющим новый подход, было предложено покинуть компанию. Тем же, кто все-таки решил остаться, в ультимативной форме была поставлена задача в течение года пройти серьёзное профессиональное обучение, причём за счет компании. В тот момент все согласились остаться и учиться. Наши эксперты помогли составить карты компетенций и подобрать программы для топов.

Мы закончили разработку стратегии и перешли в режим поддержки ее реализации, что выражалось в проведении ежеквартальных сессий, с обсуждением итогов квартала и выработке корректирующих мероприятий по проектам и показателям, отклонившимся от выбранного курса. В первой встрече приняли участие все прежние топ-менеджеры, а вот уже начиная со второй мы начали замечать новые лица. Не все сумели до конца смириться с переменами, не все захотели учиться вечерами, после напряженного трудового дня. Однако примерно половина команды все-таки осталась.

В стратегии все должно быть сбалансировано. В частности, цели должны быть сбалансированы с ресурсами, а один из самых главных ресурсов в современном мире – компетенции ключевых сотрудников. Кто-то мудрый однажды сказал, что компания не может развиваться быстрее, чем растут компетенции ее команды, и это чистая правда. Прежде, чем запускать новую стратегию, убедитесь, что ваша команда к этому готова. А если команда сопротивляется, возможно, им не хватает компетенций. А уж как поступить в этом случае, решать вам – разовьёте ли вы компетенции имеющихся сотрудников или купите новые, на рынке труда.


Эксперт: 

ПОДПИСЫВАЙТЕСЬ НА НАШИ ОБНОВЛЕНИЯ!!!

Читайте нас каждый день – мы публикуем много интересных статей, своих и не только:

facebook Twitter Viber LinkedIn_icon  

Возврат к списку

Оставить
заявку