Сокращение «пищевых цепочек»

Сокращение «пищевых цепочек»

Сокращение «пищевых цепочек»

СМИ много пишут о крупных рынках, которые у всех на виду, например о рынках продуктов питания, бытовой техники, крупной розницы, онлайн-торговли. Но это лишь часть экономики страны, и, возможно, не самая крупная. Миллионы людей заняты в производстве и продажах менее медийно ярких, но не менее жизненно важных товаров – отделочных материалов, сантехники, мебели (в том числе офисной), оборудования и запасных частей к нему, систем вентиляции и кондиционирования, канцелярских товаров, товаров для дома и сада, и так далее. И на этих рынках тоже происходят тектонические сдвиги, которые существенно изменят их в ближайшие годы.

Отрасли медленного развития

Я много лет сам проработал на этих рынках и знаю, что по уровню развития в вопросах маркетинга и коммерции они всегда отставали от рынков FMCG. Это происходило сразу по нескольким причинам.

Во-первых, стоимость входа на многие подобные рынки относительно невысока, и поэтому большую долю на многих подобных рынках заняли не столько транснациональные гиганты с их стандартами, сколько локальные производители. Кроме того, продажа многих товаров требует локального сервиса – доставки, сборки, монтажа, гарантии и т.д.

Во-вторых, на этих рынках либо вообще не существует крупных сетей, либо их доля невелика. Например, даже Leroy Merlin, крупнейшая сеть DIY в России, по собственным оценкам, сейчас занимает долю в 12,8% с оборотом 272 млрд рублей, за ней следует «Петрович» с оборотом 49,3 млрд (то есть долей около 2,3%). Других крупных сетей DIY, после ухода K-Rauta и Castorama и банкроства ряда региональных сетей, в России уже не осталось. Для сравнения – доля сетевой розницы в продуктах питания оценивается в 68% в 2018 году, и по некоторым прогнозам она вырастет до 86% к 2025 году.

В-третьих, большинство таких товаров либо относятся к чистой категории b2b (например, оборудование или офисная мебель), либо к товарам длительного пользования. Например, матрасы, в России меняют не чаще, чем раз в 7-8 лет, а ремонт делают раз в 12-13 лет. Это означает, что для таких товаров плохо подходит технология продаж PULL – когда компания создает успешный бренд, и интерес конечного потребителя «вытягивает» спрос по всей сбытовой цепочке. Создавать бренд в DIY или офисной мебели так же дорого, как и в FMCG, стоимость рекламных каналов не зависит от товара. При этом, как показал наш многократный опыт маркетинговых исследований в этой области, потребитель в целом плохо знает бренды на таких рынках, и даже после покупки забывает бренд приобретенного товара в течение 2-3 месяцев. Ему просто незачем его помнить. Иными словами, в большинстве случаев создание бренда экономически нецелесообразно, и для продаж таких товаров больше подходит технология PUSH, «проталкивания» продукта через товаропроводяющую цепочку. И потому такие цепочки – дилеры, дистрибуторы, субдилеры, оптовики, – все еще существуют. Но это ненадолго.

Наступает новая эпоха

Большинство компаний на таких рынках исторически фокусировались на производстве, фактически передав сбыт на аутсорсинг – региональным дилерам или дистрибуторам. Кто-то делал это хаотично, не регулируя количество дилеров и уровень конкуренции между ними по своему продукту в регионах, кто-то более осмысленно, ограничивая число дилеров, и даже аккуратно контролируя рекомендуемые цены сбыта на местах (хотя это противоречит законодательству). Но в ближайшие годы сбытовые цепочки такого типа будут стремительно разрушаться и укорачиваться, и на то есть множество причин.

Во-первых, на многих рынках наступил спад, связанный как с неблагоприятной экономической ситуацией, так и с естественным насыщением. Спрос не растет, цены (и, соответственно, маржинальная прибыль) падают. При этом каждое звено претендует на свою часть драгоценной маржи, но желающих делиться ею все меньше. Каждое звено сбытовой цепи денно и нощно размышляет, как бы выдавить из нее «соседей» и забрать их маржу себе.

Во-вторых, крупные потребители не хотят работать с посредниками, и при крупных закупках (например, госконтрактах), производители работают по гибридной схеме, поставляя товар напрямую, а дилерам оставляя в лучшем случае право выбивать из клиента оплату, осуществлять логистику и сервис (монтаж, например).

В-третьих, производители сталкиваются с проблемой плохого знания сотрудниками дилеров и дистрибуторов их продукта. Дилеры редко заботятся о системном обучении своих сотрудников в сбыте даже продукту, не говоря уже о навыках ведения переговоров. В итоге дилеры неспособны донести до конечного потребителя информацию о продукте, и продают его хуже, чем могли бы.

В-четвертых, дилеры создают запасы на своих складах в регионах, что в условиях общего дефицита капитала – непозволительная роскошь. Так или иначе стоимость этого капитала входит в конечную цену, а в условиях резко возросшей конкуренции это очень опасно. При этом большинство товаров не относятся к продукции «импульсного спроса», покупатель спокойно подождет день-два, а логистика в стране развилась уже то такого уровня, что в зону 1000 километров от завода товар почти всегда может быть доставлен быстро и относительно недорого.

В-пятых, наступает эра интернета. Производителю проще самому донести до конечного потребителя все преимущества своего продукта через видео на сайте, через короткие и понятные ролики и описания. Более того, на стороне клиента работает все больше людей около 30, сформировавшихся в эпоху Интернета. Им проще и привычнее посмотреть ролик на своем телефоне, чем читать присланное по e-mail описание продукта. Интернет позволяет производителю комфортно работать с клиентами напрямую, логистику «завод-клиент» выстроить тоже стало гораздо проще. В итоге дилерам в лучшем случае останется сервисная функция – монтаж, сборка, гарантия.

В-шестых, клиентская база конечных потребителей в регионах давно стала «секретом полишинеля», и перестала быть тайным оружием региональных дилеров. Четкая работа через CRM позволяет производителям напрямую работать как минимум с крупнейшими заказчиками, оставив дилерам только мелких покупателей.

От дистрибуции к создании добавочной ценности

Таким образом, в ближайшие годы мы станем свидетелями массового закрытия региональных дистрибуторских и дилерских бизнесов, по крайней мере в Европейской части России (в Сибири производителям из Европейской части напрямую работать будет все-таки сложнее). Производители и покупатели, к обоюдной выгоде, найдут способы работать напрямую, вытеснив из цепочки поставок ставших ненужными посредников. И те, кто сделают это раньше других, смогут существенно вырасти и укрепиться даже на падающих рынках.

Региональным дилерам и дистрибуторам, чтобы выжить, придется привыкнуть к мысли, что у них, де-факто, два клиента – потребитель и поставщик. Потребителю они продают товар и сервис, а поставщику – объем продаж. Если дилер или дистрибутор сумеет обеспечить производителю такой качественный сервис по покрытию своей территории, что тот не захочет открыть там собственный офис продаж или работать с крупными клиентами напрямую, у дилера есть шанс на успех.

Дистрибуторы и дилеры не исчезнут полностью, но они превратятся, возможно не де-юре, но де-факто, в VAR – Value Added Resellers, то есть в посредников, создающих для соседних звеньев сбытовой цепи существенную добавочную ценность. Это могут быть очень качественные продажи на территории, эксклюзивное представительство производителя, оказание на высоком уровне локального сервиса, недоступного далекому производителю. Но так или иначе дистрибутору придется доказать, что он получает свою маржинальную прибыль не зря.


Эксперт: 

ПОДПИСЫВАЙТЕСЬ НА НАШИ ОБНОВЛЕНИЯ!!!

Читайте нас каждый день – мы публикуем много интересных статей, своих и не только:

facebook Twitter Viber LinkedIn_icon  

Возврат к списку

Оставить
заявку