Стратегия – обо что все спотыкаются

Стратегия – обо что все спотыкаются

Стратегия – обо что все спотыкаются

Тема разработки стратегии велика и многогранна, писать о ней можно по-разному, с разных точек зрения. Проанализировав опыт некоторых наших последних проектов, мы собрали небольшую коллекцию сложностей, об которые спотыкаются компании, пытающиеся разработать стратегию, и консультанты, которые им помогают. 

Про необходимость разработки стратегии мы, казалось бы, сказали уже всё, и не на одном языке, но нас по-прежнему атакуют мощными аргументами вроде «быстро меняющегося мира». Мол, раз мир так быстро меняется, то и стратегию разрабатывать незачем. На наш взгляд, это утверждение по мощи управленческой мысли соперничает с идеей, что если людям платить больше, то они работают лучше. Конечно, если у вас стартап, в котором главное основное средство – это пока только вы сами, вы можете хоть каждый день делать «пивот», меняя на ходу концепт, рынок, целевую аудиторию и сам продукт. Но если у вас за спиной завод с сотнями людей, или сеть магазинов, или десятки филиалов, то любой резкий, непродуманный «пивот» будет стоить вам миллионы убытков. Мы несколько раз видели за последний год последствия таких крутых «стратегических» решений, принятых под влиянием момента – упавшая вдвое выручка, разбредающийся, демотивированный коллектив, общее ощущение упадка и безысходности. Любой «пивот», или смена стратегической концепции, должен быть хорошо продуман и подготовлен, его рыночные, экономические, правовые последствия должны быть просчитаны, ресурсы – оценены и подготовлены. А если вы все это сделали, то вы, возможно, сами того не зная, разработали стратегию.

Другой проблемой является представление многих предпринимателей о своей роли в собственном бизнесе. Порой они видят себя такими капитанами, напряженно вглядывающимися в тьму неопределенности, ищущими там возможности для прорывов, нехоженые рыночные тропы, неосвоенные рыночные территории. Но вот только капитан на мостике не только напряженно вглядывается, он делает еще массу рутинных вещей – крутит штурвал (ну или говорит, куда его крутить), отдает команды подчиненным, контролирует массу параметров одновременно. Но многим российским «капитанам» это скучно. Они увлекаются новыми идеями и, к ужасу сотрудников, предлагают «пивот» за «пивотом», не вполне ясно понимая, что творится у них на производстве или на складе. Конечно, любому бизнесу нужен такой «капитан», это источник вдохновения и развития. Но кто-то должен и штурвал вертеть, и рядом с каждым «капитаном» должен стоять надежный «помощник», который аккуратно просеивает безумные идеи шефа, выбирает из них стоящие, а их потом методично раскладывает на планы, проекты, показатели, и таким образом воплощает их. Но частенько мы видим иную картину – витающий в эмпиреях отец-основатель, грезящий о прорывах, о блокчейне или искусственном интеллекте, и вялые, апатичные сотрудники, лениво делающие то же, что и пять лет назад. Попытка разработки стратегии в такой компании стопорится на этапе видения, на нескольких листочках бумаги с абстрактными мечтами о будущих рыночных победах, которым никогда не суждено воплотиться в реальность.

Еще одной проблемой оказывается вялое, ползучее сопротивление топ-менеджеров, часто неосознанное. Легко быть топ-менеджером в общем хаосе, сваливая любой собственный косяк на рыночные обстоятельства или на коллег. Совсем иное дело стратегия. Ведь стратегия – это план, это мероприятия, которые надо реализовывать, и показатели, которых нужно достигать. А ведь их можно и не достичь, лишившись тем самым бонуса, самооценки и уважения шефа. И потому часто бывает так – мы с топ-менеджерами весело, на душевном подъеме и энтузиазме, проскакиваем те этапы стратегического планирования, где можно от души креативить и фонтанировать идеями, а вот как только дело доходит до планов, показателей, чего-то весомого, зримого, осязаемого, они резко сдуваются. Энтузиазм угасает, топы расползаются, как тараканы, по своим кабинетам, ссылаясь на занятость, и работа над стратегией замирает. Их можно понять – как говорил Баффет, когда наступает отлив, видно, кто купался голым. Одно дело кричать на стратегической сессии о необходимости открывать новые горизонты, и совсем другое – пойти и сделать это своими руками. Если ты сам предложил проект, а потом сам же его и запорол, это уже на рыночные обстоятельства не свалишь.

Но даже в здоровых коллективах, где топ-менеджеры амбициозны не только на этапе провозглашения лозунгов, мы порой спотыкаемся об их фатальную неспособность превратить стратегические цели в конкретные планы мероприятий, со сроками, ответственными, показателями. Планирование и организация – ключевые компетенции топ-менеджера, но во многих российских компаниях топ-менеджерами де-факто работают высокооплачиваемые специалисты. Они хорошо знают, что надо делать, но не умеют разложить это знание на простые составляющие, которые можно передать подчиненным на исполнение. Мы уж молчим про проектный менеджмент, но и элементарное календарное планирование порой вызывает непреодолимые сложности. Когда мы только начинали разрабатывать стратегии, нам казалось, что самое сложное в этом деле – выбрать вектор развития, направление, главную идею. Сформулируй цель, а остальное – дело техники. Но оказалось, что умение кропотливо прокладывать к этой цели маршрут, планировать ресурсы, координировать свои действия с коллегами ничуть не менее сложно. В итоге мы взяли на вооружение идеи хосин канри – японского подхода к переходу от верхних уровней планирования к операционным. На основании этого подхода нам пришлось разработать кучу матриц, которые помогают перейти от полета фантазии на стратегических сессиях к конкретным мероприятиям. Кстати, в книгах по хосин канри «долгосрочной» называют стратегию на период до 100 лет. Пивоты, говорите?

Мы всегда вовлекаем в процесс разработки стратегии топ-менеджеров. Порой в их головах содержатся целые кладези идей и мыслей для развития. Но часто топ-менеджеры на сессиях сваливаются в банальную «доработку напильником», как мы это называем. А именно – они предлагают стратегию «делать то же, что и раньше, просто чуть-чуть лучше». Иногда и этого достаточно для доброй, качественной стратегии. Но мир действительно меняется слишком быстро, и все, на чем вы сегодня зарабатываете, завтра может превратиться в труху. Поэтому мы вмешиваемся, задаем каверзные вопросы, заставляем изучать рынки, тренды, опыт других стран. Конечно, мы всегда находим решение. Но если топ-менеджеры мыслят слишком узко, это дурной знак. Не потому, что они глупые, а потому, что в компании не привита сама традиция стратегического мышления, и это идет от первого лица. Менеджеры не вовлекаются в обсуждения идей развития, они погружены в операционную рутину, а человеку, работающему молотком, весь мир кажется гвоздями. Поэтому их нужно периодически выдергивать оттуда – возить на другие предприятия, на выставки, конференции, даже если они не совсем по их профилю. Например, как может HR-директор понять, какого уровня компетенции понадобятся компании через 3 года, если он не варится в отраслевой тусовке?

Еще одним могучим тормозом стратегического процесса является страх. Речь не только о страхе облажаться – порой компании для создания новых конкурентных преимуществ, востребованных в новой реальности, требуется от чего-то отказаться. Ресурсы любой компании ограничены, и порой приходится резать по живому – сокращать ассортимент товаров или услуг, закрывать ставшие ненужными магазины или филиалы, передавать на аутсорсинг то, что веками делали сами. Иногда это сопряжено с краткосрочным падением операционных показателей, что очень пугает менеджеров и заставляет хмуриться акционеров. Им, акционерам, хотелось бы, чтобы менеджеры как-то все резко улучшили, ничего при этом не меняя. Но Питер Друкер говорил, что хороший менеджер каждый день должен думать о двух вещах – о том, что его компании следует делать, чтобы добиться успеха, и о том, что следует не делать, от чего необходимо отказаться. А Уильям Эдвардс Деминг (чувак, которые кое-что понимал в менеджменте) сформулировал 14 принципов имени себя, первый из которых гласит: «Поставьте перед собой цель и будьте неизменно тверды и постоянны в достижении поставленной цели непрерывного улучшения продукции и услуг, распределяя ресурсы таким образом, чтобы обеспечивались долговременные цели и потребности (а не только сиюминутная прибыльность) для достижения конкурентоспособности, сохранения предприятия и обеспечения людей работой». Иными словами, кто-то (в данном случае, конечно, одно из первых лиц) должен взять на себя смелость и ответственность, и принять решение о сокращении, об отказе, о переходе от старого и привычного продукта к тому, что будет приносить успех завтра.

Еще одним удивительным открытием для нас стал такой простой этап разработки стратегии, как анализ финансово-хозяйственной деятельности за последние три года. Разработка планов на будущее обязательно начинается с анализа прошлого, ведь данные о фактических успехах и провалах компании расскажут о ее сильных и слабых сторонах лучше любого SWOT-анализа. Так вот когда мы заставляли топ-менеджеров изучить деятельность компании в различных разрезах, они порой делали для себя удивительные открытия – об реальной успешности тех или иных продуктов, проектов, начинаний. Оказывается из сухих цифр отчета о прибылях и убытках невозможно сделать выводы о том, насколько успешен был бизнес. Наши стратегии всегда заканчиваются планами мероприятий, бюджетами и сбалансированной системой показателей, которые в будущем позволят всем, и акционерам в том числе, мониторить темп и направление развития компании. Но как правило на начальном этапе всегда выясняется, что у компании нет достаточного объема данных для всесторонней оценки результатов ее работы.

Мы не устаем повторять, что стратегия – это не просто план развития, у нее есть очень много полезных побочных эффектов. И что процесс разработки стратегии не менее важен, чем результат. В ходе разработки вскрываются старые конфликты, выволакиваются на свет застарелые ошибки, рассеиваются привычные заблуждения, рушатся комфортные, но ведущие в тупик стереотипы. Разработка стратегии оказывается проверкой на прочность для компании, на уровень ее организационной зрелости. Порой попытки разработки стратегии указывают на категорическую неспособность компании это сделать. Но это и хорошо – проблема обозначена, а это первое и самое главное, что необходимо для решения.

Если вы хотите узнавать обо всех наших статьях вовремя, подписывайтесь на почтовую рассылку по ссылке ниже. Мы не рассылаем спам или рекламу – только статьи.


Эксперт: 

ПОДПИСЫВАЙТЕСЬ НА НАШИ ОБНОВЛЕНИЯ!!!

Читайте нас каждый день – мы публикуем много интересных статей, своих и не только:

facebook Twitter Viber LinkedIn_icon  

Возврат к списку

Оставить
заявку