Осень – пора стратегических сессий. И перед HR-директорами встанет вопрос выбора модератора либо фасилитатора. Кого выбрать? Для начала нужно ответить на вопрос: в чем разница между фасилитационной и стратегической сессиями?
Фасилитационная сессия нужна для тех случаев, когда курс компании выбран, стратегия в целом утверждена и работает, но руководство компании хочет решить одну из двух следующих задач:
Слегка откорректировать стратегию;
Донести новые вводные или решения до топ-менеджеров.
Поскольку просто общий сбор рабочей группы, без плана и без общего руководства, рискует перерасти в базар, группе нужен фасилитатор - человек, уверенной рукой направляющий диалог в конструктивное русло. При этом фасилитатор слабо влияет на суть принятых решений и может не разбираться в специфике бизнеса. Точнее, хорошо бы, чтобы разбирался (как минимум в технике принятия решений и постановки задач), но для некоторых случаев сгодится и просто массовик-затейник с полным арсеналом приемов групповой работы.
Но для стратегической сессии фасилитатор не годится. Просто человека, умеющего «вовлечь» и «погрузить», перевести дискуссию в игровую форму недостаточно. Для проведения полноценной стратегической сессии нужен модератор с бизнес-опытом.
Как человек, проведший много сессий, я знаю, что даже при грамотной организации процесса стратегическая сессия может принести нулевой результат. Чаще всего это получается по следующим причинам:
Подготовка к сессии отсутствовала. Стратегия - это план по взаимодействию с потребителем, а потребителя никто не знает, о его желаниях в лучшем случае смутно (и ошибочно) догадывается. Как следствие, на сессии участники либо отмалчиваются, либо строят воздушные замки («а давайте откроем розничную сеть в США!»), либо предлагают точечные решения («экономия на скрепках»).
Предлагаемые идеи не верифицируются на месте на логику. Конечно, считается, что во время мозгового штурма критиковать нельзя, но сессия - это не штурм, точнее далеко не только штурм. Когда начинается презентация идей, кто-то с бизнес-опытом должен задавать вопросы, проверяющие рассуждения на логику и связность. Люди не должны просто предлагать идеи (которые окажутся пустыми фантазиями в 90% случаев), а представлять логичные аргументы в их поддержку.
Группа давно варится в собственном соку, и от того, что их вывезли за город и отняли у них телефоны, их креативность не сильно выросла. Нужен человек с бизнес-опытом, который может начать задавать правильные наводящие вопросы, которые, в свою очередь, подтолкнут группу к новым идеям.
Я допускаю, что фасилитационную сессию может провести психолог или дипломированный коуч. Стратегическую сессию - никогда.
Как минимум в трети случаев стратегических сессий, которые я провел за это лето, сотрудники приходили на сессию со скептическими улыбками. За кофе-брейком они по секрету говорили мне, что сессии у них проходят регулярно, но никаких изменений не несут. Почему же сессии получаются неэффективными?
Во-первых, нужно четко определиться с целью сессии. Считается, что во время сессии можно решить одну из трех задач – и только ее. Первая задача – сближение позиций, группа вырабатывает общие понятие, договаривается об общем видении ситуации. Вторая задача – выработка идей, группа пытается мыслить нестандартно, to think out of the box, чтобы придумать что-то, что не придумалось в кабинетах. И третья задача – принятие решений.
Помимо того, что нужно ставить одну задачу на сессию (и только одну), нужно ясно понимать, в каком состоянии находится группа. Если в вашем коллективе согласья нет, то надеяться на выработку интересных идей или тем более принятие решений наивно. В разрозненной группе энергия участников уйдет на скрытую борьбу. Люди закроются и даже если их посетит идея, они не будут высказывать ее вслух, чтобы ее потом не присвоили другие. Они лучше потом шепнут ее на ушко шефу – чтобы выделиться на фоне конкурентов за высочайшее внимание. Если что-то такой группе поможет, то только стратсессия по сближению позиций.
Сессии по выработке идей и принятию решений смешивать тоже нельзя. Соблазнительно покреативить, и сразу закрепить это в документах и дорожных картах, но, по опыту, хорошо получается только что-то одно.
Хорошей сессии должна предшествовать хорошая подготовка. От того, что сотрудников, далеких от клиента и от рынка, вывезли на два дня далеко от дома и офиса, их креативность сильно не выросла. Чтобы «расширить сознание» участников сессии, нужно максимально ознакомить их с тем, что происходит вокруг них – свозить к клиентам, к поставщикам, на выставку. В крайнем случае – сделать маркетинговую справку и разослать всем заранее для ознакомления.
Ну и ведущий сессии должен быть не только коучем, он должен понимать о чем спорят участники, и вовремя регулировать спор. Для этого у не только должен быть бизнес-опыт. Он должен, насколько это возможно, ознакомиться со спецификой бизнеса компании заранее, и это тоже важная часть подготовки. Подготовка сессии существенно повышает ее эффективность.
Ну и в конце сессии обязательно нужно договориться – кто, что и когда будет делать с материалами, которые родились во время сессий. Иначе все, что было сказано на сессии, забудется через пару дней.
Осень – пора стратегических сессий. И перед HR-директорами встанет вопрос выбора модератора либо фасилитатора. Кого выбрать? Для начала нужно ответить на вопрос: в чем разница между фасилитационной и стратегической сессиями?
