Трудности и возможности малого бизнеса. И не только его.

Трудности и возможности малого бизнеса. И не только его.

Трудности и возможности малого бизнеса. И не только его.

В 2019 году малому и среднему бизнесу придется сложно, и дело не только в государстве, которое, порой кажется, поставило себе цель его извести. Трудности придут и с «бизнесовой» стороны. Но вместе с трудностями придут и некоторые новые возможности. 

Традиционно малый и «средний минус» бизнесы играли на территории, которая была неинтересна, по тем или иным причинам, крупному. Это мог быть, к примеру, бизнес, требующий оказания услуг на месте. Производить шкафы или окна, шить шторы или собирать витрины для магазинов можно где угодно, на логистически разумном удалении от потребителя. Но мебель кто-то должен собрать, шторы повесить, витрины установить, и это должны делать компании, работающие в одном регионе с потребителем. Основной код 1С можно писать хоть в Гренландии, но продавать и адаптировать под нужды заказчика конечный продукт можно только локально. Кроме того, за МСБ традиционно оставались бизнесы, которые вообще с трудом масштабируются – небольшие точки по продаже кофе, парикмахерские, печать, организация мероприятий и т.д.

Но еще в России, вследствие ее географической протяженности, открылось и долгое время успешно работало огромное количество «дилеров» и «дистрибуторов», региональных компаний, которым производители или импортеры передавали на аутсорсинг свою коммерческую деятельность. Региональные дилеры брали на себя задачи продажи и сопутствующие функции – наличие склада в регионе, дебиторская задолженность, документооборот. Сидящих в Москве или других крупных городах производителей такая ситуация вполне устраивала – сателлиты на местах приносили компаниям клиентов, до которых те сами дотянуться были не в состоянии. И общая неэффективность такой сбытовой цепочки никого сильно не волновала. До поры до времени.

Будущее без дилеров

Как только рост рынков по тем или иным причинам прекратился, все минусы продаж «через дилеров» вылезли наружу. А именно:

  1. Дилеры всегда решают свои задачи, и эти задачи если совпадают с интересами производителя, то лишь временно и ненадолго;
  2. Дилеры, как правило, хуже знают продукт производителя, и, соответственно, не доносят все его преимущества до конечного потребителя;
  3. Активные и толковые дилеры хорошо продают и быстро растут, но чем лучше они это делают, тем требовательнее становятся, и производитель начинает от них зависеть;
  4. Дилеры редко умеют эффективно управлять своими запасами, и, шире, денежным циклом, и потому часто оказываются в ситуации, когда склады чем-то забиты, а торговать нечем, при этом долг перед поставщиками только растет;
  5. В силу своего размера дилеры не могут (а часто, будем честными, не хотят) нанимать дорогих специалистов в маркетинге, логистике, продажах, и потому не могут обеспечить поставщикам то главное, чего они ждут – эффективного покрытия территорий.

Отчасти (особенно на FMCG-рынках) эти проблемы ранее решались путем создания производителями ЭТК и ФТК (эксклюзивных и фокусных торговых команд) на базе дистрибутора. Маркетингом и сбытом де-факто занимались сотрудники производителя, «высаженные» на территорию. Дистрибутор обеспечивал им инфраструктуру и общий надзор, часто превращаясь из коммерсанта в логиста. Но и на FMCG-рынках, и не только на них, главную роль теперь играют сети, успешно заменяющие дистрибуторов своими РЦ. Взаимодействие «поставщик-сеть» с точки зрения логистики заметно упростилось, и дистрибуторы стали просто не нужны. На некоторых других рынках дистрибуторов из цепочки уверенно выталкивает интернет.

В условиях постоянно снижающейся выручки и маржи (которые, к слову, и дальше будут снижаться) производители ищут пути по сокращению «пищевой цепочки», выталкивая из нее любых посредников и находя способы прямого контакта с конечным потребителем. Разумеется, это происходит не повсеместно, но тренд очевиден. Там, где полностью исключить дистрибутора невозможно, его функции сводятся к минимуму. Например, крупный производитель теплоизоляционных и кровельных материалов ранее доставлял товары со своих заводов только фурами. Поскольку полная фура товара нужна далеко не на каждый объект, фуры приезжали на склады дилеров, служившие логистическим буфером. Сейчас компания разработала IT-решение, которое позволяет, не теряя эффективности, комплектовать фуру пятью разными заказами, которые доставляются, соответственно, в пять разных точек. Компании больше не нужны склады дилеров – дилерам остается только искать заказы и обеспечивать сопутствующий сервис. Они могут работать не только без склада, но даже и без офиса.

Дорогие запасы

Взрывной рост логистических решений вообще обессмысливает любое хранение товара в радиусе 600-1000 км от склада производителя. Если ваш продукт не импульсного спроса, конечный потребитель будет готов подождать его день-два. А за два дня транспортные компании доставят любой объем груза на расстояние до 1000 км за вполне приемлемые суммы. На эту тему мы много спорили в ушедшем году с одним из крупных клиентов. Клиент из Москвы утверждал, что запасы дилеров в Европейской части страны (то есть в зоне быстрой логистической доступности) не обременяют компанию, так как в большинстве случаев уже оплачены дилерами. На что мы возразили, что неважно, кто оплачивает запасы – так или иначе они стоят денег, которые входят в конечную цену, которую платит потребитель. И если их конкуренты сократят цепочку, они смогут предложить потребителю более низкую цену, за вычетом стоимости запасов. Как минимум три разработанные нами в 2018 году стратегии содержат мероприятия по сокращению сбытовых цепочек и получению ценового преимущества, за счет маржи посредников и за счет сокращения общего уровня запасов в сбытовой цепи.

Еще одним горячим желанием производителей стало залезть, в поисках маржи, на территорию, которая исторически была за малым бизнесом. Они учатся работать с мелкими клиентами (которых раньше с удовольствием отдавали дилерам), строить системы продаж M2C (manufacturer-to-customer), то есть выходить напрямую на клиентов, и так далее. Крупный бизнес открывает офисы в регионах, пытаясь перетянуть на себя и локальные продажи, и локальный сервис.

И все это – плохие новости для малого и среднего бизнеса, в первую очередь основанного на торговле. Но есть и хорошие.

У дилера два клиента – покупатель и поставщик

Производители, физически удаленные от рынков сбыта, не смогут полностью отказаться от дилеров. Но функционал и предназначение дилера изменится. Дилеру (дистрибутору, перепродавцу) придется привыкнуть к мысли, что у него два клиента – тот, кто платит деньги ему, и тот, кому платит деньги он. И этому «клиенту» (то есть поставщику) он продает:

  • Объем продаж на территории;
  • Сервис;
  • Продвижение продукта на территории;
  • Изучение местного рынка;
  • Предсказуемость – выполнение планов и согласованных мероприятий.

И выживут из дилеров только те, кто смогут «продавать» объем продаж эффективно. Вообще классических «дилеров» на рынке будет становиться все меньше. Везде, где это возможно, производители будут работать с конечными потребителями напрямую. Там, где это сложно или дорого, производители будут искать или создавать VAR – Value Added Reseller, то есть «перепродавцов с добавочной ценностью».

VAR будут, скорее всего, работать под брендом производителя, или продавать только его товар. Они будут согласовывать с производителями объемы продаж, и будут продвигать на территории не только продукты, интересные лично им, но те, что стратегически важны вендору. Они будут проводить согласованные промо-кампании с производителем, продвигая не только продукты, но и торговые марки. Они будут предоставлять производителю детализированную отчетность о своей работе. Они лишатся самостоятельности в вопросах ценообразования, выбора клиентских сегментов, запасов, продуктовых линеек. Особого выбора у них не будет, если они не согласятся, производители найдут других, более сговорчивых, или откроют в регионе собственную структуру. Де-факто, они станут частью компании-производителя, де-юре оставаясь независимыми предприятиями. Какую именно форму примет это партнерство, зависит от конкретной ситуации. Это может быть официальный дилер или просто ПВЗ, пункт выдачи заказов. Некоторые дилеры превратятся во франчайзи. К слову, франчайзинг в современном мире приобретает новое измерение, и об этом стоит поговорить отдельно.

Новые формы франчайзинга

Традиционная франшиза предлагала франчайзи (получателю франшизы) бренд, стандарты, продукцию по льготным (далеко, кстати, не всегда) ценам. Но как показывает успешный опыт «ДоДо Пицца», в XXI веке франчайзер (поставщик франшизы) может предложить своим франчайзи нечто большее, а именно IT-решения.

Что может быть общего между парикмахерской в Екатеринбурге и аналогичным заведением в Тульской области? В старом мире – ничего. Такие заведения, как правило, управляются частными предпринимателями и редко превращаются в сетевые. Ранее екатеринбургская парикмахерская не могла бы продать тульской франшизу. Что бы она предложила? Бренд? Абсурд. Технологии? Вряд ли. Шампуни со скидкой? Тоже вряд ли. Но сейчас парикмахерская из любой точки страны может строить сеть франчайзинговых партнеров за счет IT-решений.

Такая парикмахерская теоретически может предложить им:

  • Мобильное приложение;
  • Софт для управления бизнесом (управление расписанием, затратами, расходными материалами);
  • Сайт (который будет виден только местным посетителям);
  • Высоко таргетированное продвижение через контекстную рекламу и социальные сети, направленную именно на жителей из округи;
  • Электронную программу лояльности, со всеми нюансами, включая рассылки по клиентам франчайзи, акции, скидки и т.д.

В одиночку парикмахерской трудно все это купить, а тем более создать. Но в партнерстве с тем, кто это создал, это уже возможно. Разработчик франшизы получает деньги, получатель – удобный инструмент для работы и трафик. А там, глядишь, может дойдет дело и до бренда, и до централизации закупок расходных материалов. Уверен, что в ближайшие годы многие представители малого бизнеса предпочтут стать франчайзи, хоть это и подразумевает платежи в сторону материнской компании. Выжить в одиночку будет все сложнее. Понятно, что парикмахерский бизнес приведен просто для примера. Место для подобных решений есть на любом рынке.

И это возможность не только для малого бизнеса, но и для его поставщиков. Возможно, вам тоже стоит задуматься о превращении своих дилеров во франчайзи, или, во всяком случае, в VAR. Либо производители и дилеры станут союзниками в борьбе за потребителя, либо кому-то из них придется покинуть рынок.

Скачивайте и читайте наши книги


Эксперт: 

ПОДПИСЫВАЙТЕСЬ НА НАШИ ОБНОВЛЕНИЯ!!!

Читайте нас каждый день – мы публикуем много интересных статей, своих и не только:

facebook Twitter Viber LinkedIn_icon  

Возврат к списку

Оставить
заявку