У нас нет менеджмента – 2

У нас нет менеджмента – 2

У нас нет менеджмента – 2

Несколько лет назад мне казалось, компаниям из бывшего СССР не хватает стратегий, и, шире, стратегического мышления. Жизнь показала, что я не ошибся. Но она также показала, что им не хватает еще одной очень важной вещи – эффективного менеджмента, без которого любая стратегия – не более чем фантазия. А перед компаниями, у которых нет ни стратегии, ни менеджмента, в ближайшие годы встанут такие серьезные вызовы, что справиться с ними смогут единицы. 

Представьте себе компанию средней величины. Основатель, энергичный мужчина (или женщина), начинал он с покупки импортной продукции в столице, и перепродажи у себя в городе. Потом, почувствовав силу, нашел на выставке другого импортного производителя и заключил с ним прямой договор. Освоил ВЭД, начал развивать собственную клиентскую и дилерскую сеть. А потом, понял, что еще выгодее – не возить, а собирать на месте. Тем более, что часть комплектующих можно было заказывать на местном рынке. Сказано – сделано, банк дал кредит на оборудование, и вот уже два года спустя небольшой чистый заводик выпускает продукцию под собственной маркой. Конъюнктура благоприятствует, бизнес уверенно растет. Ему по секрету прислали расчеты крупного зарубежного игрока на его рынке – по оценкам европейцев, рынок делят между собой около 20 компаний, и он – на 12-м месте. Не так уж и плохо, думает он. С нуля-то.

Но потом случаются сразу четыре неприятные вещи. Во-первых, курс рубля взмывает до небес, а с ней и себестоимость продукции, процентов на 75 зависящая от валюты, как ни крути. Во-вторых, китайская конкурирующая продукция заметно улучшается в качестве, и, несмотря на рост курса, остается относительно дешевой (загадка, но факт). В-третьих, банки уже не просто не дают новые кредиты, а всеми силами стараются вернуть старые. В-четвертых, экономика впадает в спячку, денег ни у кого нет, спрос сваливается в штопор.

Спасительный экспорт

Основатель глядит на уныло смотрящую вниз кривую отгрузок, и мрачнеет день ото дня. Финансовый директор предупреждает, что точка безубыточности уже пройдена в обратную сторону. Точечные сокращения затрат помогают слабо. Основателю кажется, что он не столько спасает ими бизнесу жизнь, сколько оттягивает его смерть. Перед глазами маячит совершенно реальная перспектива закрытия компании – дела всей жизни.

Звонок на сотовый приходит как спасение. Звонит крупный дилер из соседней страны, с которым они когда-то познакомились на выставке. Наш герой садится в самолет, летит к будущему дилеру, и там они договариваются, пусть и не на самых сказочных условиях, о начале поставок. Через месяц первая фура с товаром покидает завод, еще через месяц – две, потом три. А еще через месяц финансовый директор докладывает, что точка безубыточности снова пройдена, на этот раз вверх, компания пусть в небольшом, но в плюсе. Впервые за много месяцев у предпринимателя хорошее настроение.

Нет повода радоваться

Но на самом деле радоваться совершенно нечему. То, что выглядит как спасение, на самом деле – та же отсрочка медленной смерти. Начало экспорта можно рассматривать как небольшой тактический успех, передышку, но не как решение проблем своего бизнеса.

Почему нельзя считать такое решение удачным?

  1. В другой стране он представлен через дистрибутора. Но какие бы клятвы верности дистрибутор ни приносил, у него своя жизнь, свой бизнес, своя стратегия. В какой-то момент он может запросто перейти на другого поставщика. Или дистрибутор может просто разориться или закрыться – вместе с ним исчезнут и обороты.
  2. Экспорт помогает с загрузкой мощностей и с решением проблемы убыточности, но не помогает решить накопившиеся проблемы на внутреннем рынке. И если ими не заняться, то сами они не решатся. А чем больше предприниматель увлекается экспортом, тем меньше его фокус на основном рынке.

А что происходит на основном рынке?

Судя по тому, что рынок делят между собой 20 компаний, консолидация на нем еще не началась. Мы называем такие рынки «дисперсными», то есть объемы размазаны ровным слоем по множеству игроков. А так как наш герой в списке 12-й, в число лидеров он не входит.

Падение объемов рано или поздно подталкивает игроков к консолидации, то есть укрупнению. Ведь когда объемы падают, падает и маржа. А когда падает маржа, размер начинает играть критическое значение. Размер – это большая закупочная сила, возможность привлекать финансирование, низкие удельные издержки (то есть издержки на единицу продукции) и т.д. И скоро такая консолидация начнется и на этом рынке – слияния, поглощения. Вопрос, кем ты окажешься – тем, кого съедят, или тем, кто съест других, – отнюдь не праздный. Экспорт – хорошее подспорье для крепкого местного бизнеса, но отстаивать свои позиции на внутреннем рынке все равно необходимо.

С какими проблемами сталкиваются, из нашего опыта, компании на внутренних рынках? Ниже приведен короткий и далеко не полный перечень проблем, типичных для местного бизнеса, скорее, в качестве иллюстрации, чем в качестве исследования:

  1. Недостаточная загрузка активов. Склады, цеха, магазины работают в лучшем случае 12 часов в сутки, хотя часто могли бы работать и 24. Расчетами того, как скажется на экономике компаний снижение отпускных цен с одновременным ростом объемов, никто не занимался. Между тем, полная загрузка актива во многих случаях оказывается мощным средством снижения удельных накладных издержек;
  2. «Маржинальность продаж» посчитана финансистами. «Если мы снизим маржинальность еще на 5%, то уйдем в минус», говорят нам предприниматели, совершенно забывая, что маржинальность продаж, необходимая для покрытия постоянных издержек, является функцией от объема продаж. Есть большая разница – продавать 100 единиц или 1000;
  3. Старомодные, родом из 90-х системы продаж, через «дилеров», «дистрибуторов» и прочих личностей, решающих чьи угодно задачи, только не ваши. «Дилеры» творят что хотят – не предоставляют отчеты, не выполняют планы, но с ними мирятся, потому что альтернатива им только сети, которые еще хуже. Но по нашему опыту в системе продаж всегда можно что-то улучшить, причем значительно. Просто этим нужно заниматься как следует.
  4. Бал в планировании производства правят финансисты, составляющие задания в цех на основании собственной логики, основанной на «снижении затрат на переходы». Ради этой цели объемы производства максимизируются насколько это возможно. Но финансисты забывают (или, чаще всего, не знают), что «стоимость перехода» высока только для «узких мест» в цеху, а таких мест там в лучшем случае одно-два. А если ни один станок в цеху не работает 24 часа в сутки, то узких мест – ноль, и «стоимость перехода» либо равна нулю, или близка к нему. Неоправданное экономически «снижение переходов» в итоге раздувает запасы (как будто они бесплатные) и снижает гибкость производства. В итоге клиенты не удовлетворены (а кто вообще думает о клиентах? Финансисты?), так как на складе полно всего, кроме того, что им нужно, и компания теряет выручку.
  5. В ассортименте полно товаров, и интуитивно понятно, что часть из них приносят прибыль, а часть – убытки. Но какие товары прибыльные, а какие убыточные, не знает никто, хотя методов существует масса, главное – выбрать правильный. Отказ от убыточных продуктов может быть мощным ресурсом для роста, но пользуются ими очень редко.

Мы много раз писали, что в ближайшие годы конъюнктура в любом бизнесе только ухудшится. Конкуренция усилится, затраты вырастут а маржа упадет. Помимо эффективной стратегии развития в таких непростых условиях компании пригодится весьма эффективный менеджмент. Под «эффективным менеджментом» мы понимаем не точечное решение отдельных проблем бизнеса, а построение комплексной системы управления компанией, где каждый процесс и каждое решение подчинены единой логике, определенной стратегией. Системы, в которой вся компания, от директоров до дворников, работают как единый механизм, сфокусированный на достижении ее целей.

Если у вас в бизнесе это пока не так, есть повод задуматься и начать поиски решения проблем.

Что мы можем предложить в этом плане со своей стороны?

Помощь в разработке стратегии – см. тут.

Открытие («Стратегическая школа») и корпоративные тренинги по стратегии, подробности см. тут.

Открытые и корпоративные тренинги по эффективному управлению предприятием.

Корпоративные тренинги по построению системы оптовых продаж.

Если мы сможем чем-то помочь – будем только рады.


Эксперт: 

ПОДПИСЫВАЙТЕСЬ НА НАШИ ОБНОВЛЕНИЯ!!!

Читайте нас каждый день – мы публикуем много интересных статей, своих и не только:

facebook Twitter Viber LinkedIn_icon  

Возврат к списку

Оставить
заявку