В заложниках у собственных сотрудников

В заложниках у собственных сотрудников

В заложниках у собственных сотрудников

Множество предпринимателей и управленцев пребывает в иллюзии, что они управляют своими бизнесами. Они воображают себя рулевыми, крепко держащими штурвал в своих опытных руках. На деле же степень их влияния на конечный результат сильно преувеличена, а реальные нити успеха держат в руках совершенно другие люди, преследующие собственные интересы. При этом предприниматели сами платят этим людям заработную плату, находясь, де-факто, у них в заложниках.

Издержки мотивации

Представьте себе, что вы – директор небольшой авиакомпании. Конечно, вы, скорее всего, не управляли авиакомпанией, но летали-то наверняка. Представьте себе солнечное утро. Вы входите в свой кабинет, просите секретаря принести чашку любимого кофе, усаживаетесь в кресло и планируете начать рабочее утро с чтения деловых новостей.

В этот момент на столе требовательно жужжит ваш сотовый. Вы морщитесь – хотелось начать утро в плавном режиме, – но поднимаете трубку. Звонит ваш старый друг, который, так совпало, сегодня летит вашей авиакомпанией. От него вы узнаете (причем именно от него, по чистой случайности, а не от подчиненных), что на стойках регистрации никого нет. Вообще.

Чертыхаясь, вы требуете от директора по регистрациям наведения порядка, и через большое окно своего кабинета, выходящее в зал, наблюдаете, как сотрудники уныло, не торопясь, бредут к стойкам, где уже скопилась огромная очередь из разъяренных пассажиров. После окончания регистрации вы вызываете одного из них и спрашиваете – что, собственно, произошло?

Давайте вообразим на секунду, что сотрудник с вами полностью откровенен (согласен, это утопия, но пофантазируем). И он вам отвечает:

– Понимаете, шеф, мы уже перевыполнили план по регистрациям в этом месяце, а перевыполнение плана более чем на 10%, согласно утвержденной вами же системе мотивации уже не увеличивает мой доход. Зачем мне регистрировать еще пассажиров? Более того, на следующий месяц вы утвердили очень амбициозный план, поэтому я лучше оттяну регистрации этого месяца, чтобы перенести их на следующий. Сегодня ведь уже 30-е. А там они мне пригодятся!

В ярости вы выгоняете менеджера и только хотите запросить у отделе персонала его мотивацию для пересмотра, как вам звонит директор по взлетам и посадкам:

– Борт №347 не может взлететь!, – бодро докладывает он, – Топливо замерзло.

– Как замерзло? – задыхаетесь вы, – Что за ослиную мочу купили наши закупщики??

– Ну вы им с прошлого месяца поставили мотивацию за экономию, вот они и нашли вариант подешевле.

– Ну а качество?? Никто ведь не давал им команды ухудшать качество!?

– Про качество в мотивации ничего не сказано, шеф.  

Слово «мотивация» определенно уже начинает вам нравиться меньше, чем вчера.

– Кстати, – продолжает директор по взлетам и посадкам, – Борт №348 уже полтора часа нарезает круги над аэропортом. За задержку его посадки и вылета борта №347 нам светит огромный штраф от аэропорта.

– А почему он не может сесть???

– Финансовый директор не оплатил ремонт стоек шасси, полетели со старыми. Вот они и не выдвигаются.

Проклиная все на свете, вы звоните финансовому.

– Какого дьявола стойки шасси не оплачены?!? Вы понимаете, к чему это может привести??

– Ну шеф, вы же сами поставили мне мотивацию на экономию от бюджета. Поскольку по налогам мы в этом месяце бюджет превысили, пришлось искать другие статьи расходов для сокращения. Кстати, в этом месяце мы снова превысим затраты по налогам.

– Это почему еще??

– Потому что мы не успеваем сдать вовремя отчетность, будут штрафы. А людей у меня не хватает. HR-директор мне их не набирает, у нее бонус за экономию ФОТ.

Кладя трубку, вы записываете в своем ежедневнике: «Пересмотреть всем системы мотивации». С тремя восклицательными знаками. Но не успеваете вы закончить строку, как в кабинет входит ваша помощница.

– Извините, шеф, но это срочно.

– Господи, что еще??

– Рейс на Саратов сменил курс и вылетел в Париж.

– К..к…куда??

– В Париж. Я связалась с пилотом, он сказал, что бонусы за международные рейсы выше, поэтому внутренние рейсы ему не интересны, и он будет летать только за рубеж. Да, а еще от службы качества поступил очередной отчет.

Зеленея от злости, вы звоните в службу полетов и обещаете руководителю, что если он немедленно не разберется, вы его лично застрелите, невзирая на последствия. Вы требуете, чтобы он немедленно связался с пилотом, оставаясь на линии с вами. Прижав трубку к уху плечом, вы слушаете, как руководитель уговаривает пилота развернуться и взять курс на город на Волге.

– Не, ну чё это за дела, блин! – ругается пилот по радиосвязи, – Скажи этому козлу (вам, судя по всему), что я сюда пришел деньги зарабатывать! У меня ипотека, блин, и я уже новую «Мазду» присмотрел.

– Но в Саратов-то тоже кому-то надо лететь!

– Ну вот пусть этот из кабинета и летает в Саратов, а мне бабки нужны. Лично я лечу в Париж.

– Слушай, ну а если мы тебе за Саратов как за Париж заплатим?

– Давай лучше вдвойне!

– Слушай, брат, – неубедительно возмущается руководитель, – Ты это, давай не перегибай!

– Чё не перегибай!? Ты план на март видел? Это вообще реально, а? Слушайте, мужики, вам вообще нормальные пилоты нужны? Если я вам, блин, не нужен, так меня в S7 давно зовут. У них, между прочим, знаешь какие бонусы? Вы там сидите, а я тут вкалываю, и на мне вся ваша гребаная контора держится.

В конце концов вы слышите, что руководитель сторговал с пилотом разворот на Саратов за полуторную ставку и снижение плана на март, и отключаетесь. Чувствуя себя полностью обессиленным, вы откидываетесь в кресле и рассеянно листаете отчет службы качества. В нем ваше внимание приковывает одна страница, в которой указано, что стюардессы наотрез отказываются подавать в полете кофе, и разливают всем, включая пассажиров бизнес-класса, краснодарский чай с истекшим сроком годности. «В объяснительной записке», пишет директор по качеству, «старший бортпроводник сообщил, что из-за скопившихся на складе запасов генеральный директор (то есть вы) установили повышенный бонус за чай, и теперь на чае экипаж зарабатывает значительно больше, чем на кофе».

Вы рассерженно швыряете отчёт на стол, и молча сидите, массируя свои виски, пытаясь разогнать невеселые мысли. Входит помощница.

– Еще кофе, шеф?

– Давай. Слушай, а кто придумал у нас в компании такую систему «мотивации»?

– Вы, шеф, – тихо отвечает помощница.

Корень зла

Смешная история? Для меня – нет. Знакомая вам? Уверен, что да.

Не пропустите наше мероприятие по актуальным трендам российского бизнеса в 2019 году! Подробности тут.

Подобного плана ситуации, пусть и не такие нарочито гротескные, с другими нюансами, случаются в тысячах компаний на гигантских просторах бывшего СССР. Тысячи предпринимателей и директоров хотя бы время от времени чувствуют, что несмотря на большой кабинет и слово «директор» на визитке, несмотря на внушительный литраж двигателя любимого автомобиля и наличие персонального помощника, они – вовсе не главные персоны в своих бизнесах, даже если они сами их и создали. Они мечтали, что будут править своим собственным миром, пусть и не очень большим, а на деле, глядя на выспавшиеся лица своих подчиненных, они понимают, что зависят от своих сотрудников куда больше, чем сотрудники – от них. Что их дивиденды, их репутация, их ощущение личного успеха находится в руках этих людей, имён которых они, возможно, никогда и не узнают. Они думают, что, разработав для них «систему мотивации», они сделали их своими союзниками в борьбе за успех. На деле же они впали в серьезную зависимость от того, хотят ли эти сотрудники получать свой бонус (а, к сожалению, они вовсе не всегда хотят), и каким именно образом. Они хотели раздать всем «мотивацию», чтобы отключиться от рутины, а сами заняться стратегией, крупными сделками, головокружительно интересными идеями, но на деле каждый день разгребают последствия собственноручно созданной «мотивации» – сотрудники сделали все, чтобы достичь своих KPI, но сделали это так, что лучше б они не делали ничего.

Потому что если существует идиотский способ выполнить KPI, то поверьте, большинство сотрудников выберут именно его.

И если вы не откажетесь от порочной практики управления через мотивацию, это будет продолжаться из месяца в месяц, из года в год. Почему я так уверенно говорю об этом? Потому что много лет сам был жертвой аналогичной иллюзии, и изобретал подчиненным «мотивации», одна другой изощреннее, но все было без толку. Не потому, что я не был достаточно настойчив. А потому, что это не работает. Не работает – и все тут. Потому что управление через мотивацию – это выворачивание наизнанку базовых принципов управления бизнесом. С соответствующим результатом.

Почему именно это не работает, и как это можно исправить, я подробно рассказываю в своём трёхчасовом видеокурсе «Мотивация как управленческая импотенция», который выложен по ссылке здесь, как всегда – без оплаты и регистрации. Поскольку все подробности в одной статье не расскажешь, приглашаю вас посмотреть видеокурс или скачать бесплатную же книгу «Люди – как ими управлять» по ссылке тут. Но в заключение я бы хотел еще раз акцентировать ваше внимание на одной важной мысли, не усвоив которую, вы не сможете переломить ситуацию.

Вы управляете подчиненными. А не наоборот

Год только начался, а я уже несколько раз слышал от клиентов вопросы типа:

«А почему мои директора захотят реализовывать стратегию, если их не заинтересовать бонусами?»

«А захотят ли менеджеры ездить к клиентам? Не надо ли дать им дополнительный бонус за это?»

«А почему сотрудники этого отдела будут хотеть работать хорошо, если у них нет на это нет мотивации?»

Я просто заболеваю, когда слышу такие вопросы.

И если вам показалось, что их задают начинающие руководители, вы ошибаетесь – я слышал их из уст предпринимателей и руководителей, которые по 15-20 лет в бизнесе. Ещё раз – подробности в видеокурсе, но ниже, кратко, важные принципы руководства, без которых в бизнесе (да и не только) далеко не уедешь:

  1. Приняв на работу любого сотрудника, вы, помимо формального трудового договора, заключаете с ним неформальный (и чаще всего не зафиксированный на бумаге), но отнюдь не менее значимый договор, который называется «договор социального найма»;
  2. По этому договору вы покупаете все рабочее время сотрудника по ставке, по которой он согласился его продать.
  3. До тех пор, пока вы выполняете свою часть договора (платите заработную плату и обеспечиваете сотрудника ресурсами), вы вправе требовать от него полногособлюдение своей части.
  4. На деле пункт 3 означает, что все восемь часов рабочего времени сотрудников полностью принадлежат вам. И что вы вправе требовать от сотрудника в эти восемь часов полноценного и неукоснительного выполнения поставленных вами задач. В том числе в эти обязанности входит интенсивный, полноценный, качественный труд в течение всего рабочего времени (за исключением предусмотренных законом перерывов).
  5. Если поставленные перед сотрудником задачи не противоречат законодательству страны и его должностной инструкции, он не вправе уклоняться ни по какому поводу от выполнения поставленных задач.
  6. Сотрудник имеет право выразить несогласие с поставленными задачами, донести до руководителя свою позицию и предложить их пересмотр. Но у руководителя есть право настоять на поставленных задачах, в том числе в первоначальном виде.
  7. В случае несогласия у сотрудника есть закреплённое законом право покинуть компанию. Но это его единственный законный способ избежать выполнения поставленных задач.
  8. Любые иные формы отказа – от прямого неподчинения до мягкого уклонения от выполнения распоряжений и задач, или снижения качества работы, в том числе под предлогом низкой зарплаты, отсутствия бонуса за эти задачи, – являются нарушениями трудовой дисциплины и должны расцениваться соответствующе.
  9. Сотрудник не имеет законного права выбирать на своё усмотрение методы выполнения работы, стандарты результатов, скорость решения задач и тд. Другое дело, что на практике это работает только в том случае, если в вашей компании есть не только мотивация, но и планы работ со сроками, стандарты качества и тд.
  10. Работодатель имеет право поощрить сотрудника за высокое качество работы в денежной или иной форме, но поощрение является добровольным актом, а не обязанностью работодателя.
  11. Еще раз – если финансовые условия труда не устраивают работника, он вправе обсудить их с руководством, и, если они ни о чем не договорились, он вправе покинуть компанию. Но пока он является действующим сотрудником, он не вправе ни в какой форме снижать качество и интенсивность своей работы, не вправе тратить рабочее время на личные задачи (если это не оговорено особо) и не вправе отклоняться от поставленных задач без предварительного согласования с руководством.

Разумеется, все эти принципы работают только в том случае, если вы кропотливо выстраиваете в компании систему управления, то есть планирования, организации, мотивации (в первую очередь нематериальной) и контроля. В цивилизованном мире это называется «управлять бизнесом» или «заниматься менеджментом». Но используя в управлении единственный, к тому же кривой и несовершенный метод, материальную мотивацию, вы даёте сотрудником моральное право плохо делать свою работу. «Мы будем делать вид, что работаем, пока они делают вид, что нам платят».

Почему почти нигде нет мотивации у бухгалтерии? Чем бухгалтер лучше менеджера по продажам? Бухгалтеру не нужна мотивация, потому что стандарты его работы (включая сроки, форматы отчетности, требования к документам) четко определены. Отклонения от стандартов видны немедленно. Если ваш бухгалтер не сдал отчетность потому, что был не в духе, или у неё «не было мотивации», что вы сделаете? Не выплатите ей бонус? Сомневаюсь. С точки зрения менеджмента большой разницы между бухгалтерией и другими отделами в компании нет. Все они должны выполнять поставленные задачи и соблюдать стандарты работы. Другое дело, что задачи и стандарты у всех разные.

Подробности в видеокурсе, который вы можете посмотреть тут


Эксперт: 

ПОДПИСЫВАЙТЕСЬ НА НАШИ ОБНОВЛЕНИЯ!!!

Читайте нас каждый день – мы публикуем много интересных статей, своих и не только:

facebook Twitter Viber LinkedIn_icon  

Возврат к списку

Оставить
заявку