Вас интересует стратегия жизни? Вам сюда
Вертикальное vs горизонтальное. Почему стратегии не работают

Вертикальное vs горизонтальное. Почему стратегии не работают

Вертикальное vs горизонтальное. Почему стратегии не работают 30.10.2020 Часто к нам обращаются компании с уже написанными стратегическими планами. Написанными – но не реализованными. И дело не в коронакризисе, а в том, что стратегические планы обычно «вертикальны» по своей сути, а деятельность компании – «горизонтальна».

Отражает ли суть бизнеса организационная структура? Лишь в некоторой степени. Структура делит бизнес на отделы. И часть информации, например, распоряжения, задачи и отчетность, путешествует по компании по вертикали – сверху вниз и снизу вверх. Но бизнес – это куда в большей степени сеть горизонтальных связей, а не совокупность вертикальных информационных «колодцев». И если информация по вертикальным «шахтам» перемещается более или менее стабильно, то на горизонтальных уровнях она постоянно застревает и искажается.

К неработающей стратегии приводит стандартное вертикально-ориентированное целеполагание. Компания выбрала путь, сформулировала цели, а потом декомпозировала эти цели «вниз», разбив на задачи и разделив их по подразделениям. И вроде все стараются, а толку ноль, потому что проблема горизонтальных связей не решена. Все стараются по отдельности, общего результата нет.

Некоторые пытаются решить проблему «описанием бизнес-процессов». Но в любой компании процессов – тысячи, и на их оптимизацию уйдут годы. Есть иной способ, и мы успешно применяем его в разработке стратегии. Мы строим стратегию не вокруг целей и вертикальных структур, а вокруг процессов верхнего уровня.

На первом этапе мы определяем будущие ценности целевых потребителей и соответствующие им будущие продукты и услуги. На втором этапе строим принципиальную схему процессов компании, не погружаясь пока в детали. Наша задача выяснить, какие процессы в максимальной степени влияют на итоговую потребительскую ценность (практика показывает, что далеко не все). Это позволяет расставить приоритеты, определив, какие процессы необходимо улучшать в первую очередь, инвестируя время, силы и финансы. Не в функции (например, маркетинг, производство или HR), а именно в процессы – например, в изучение потребителей, производство индивидуальных заказов или обучение персонала. В процессе декомпозиции мы уже погружаемся вглубь процессов, анализируя и вычленяя ключевые подпроцессы для их дальнейшей доработки.

Таким образом, в основе стратегии лежит набор приоритетных процессов, а не список целей и не оргструктура. Они тоже пригодятся, но позже. Имея на столе перечень процессов, обеспечивающих конкурентное преимущество бизнесу, мы можем начать отлаживать не все процессы подряд, а именно те, которые приведут нас к успеху кратчайшим путем. А это, в свою очередь, увеличивает шансы на успех. Простое натягивание на горизонтальные процессы вертикальных целей эти шансы, наоборот, снижает.

Подробнее этот процесс описан в книге «Архитекторы бизнеса. Пересоберите свой бизнес за 60 дней».

Аудиоверсию этой и других статей вы можете скачать или послушать по ссылке: https://bit.ly/2AeIRyG



Эксперт: 

ПОДПИСЫВАЙТЕСЬ НА НАШИ ОБНОВЛЕНИЯ!!!

Читайте нас каждый день – мы публикуем много интересных статей, своих и не только:

facebook Twitter Viber LinkedIn_icon  

Возврат к списку

Оставить
заявку