Сегментация по искомой выгоде

Однажды я работал с компаний, продающей оборудование. Клиенты у компании были из различных отраслей – строительство, производство, горно-обогатительная индустрия и так далее. Соответственно были сегментированы и клиенты – строго по отраслям. И вокруг этого у нас вышел спор.

Исследование потребителей ясно показало, что делить клиентов по отраслевому признаку бессмысленно. Ключевые ожидания и требования предприятий одного размера из разных отраслей были очень похожими. Всем нужен был более или менее быстрый сервис, предсказуемость поставок, удобство покупки и так далее. А вот разница в потребностях крупных, средних и мелких предприятий внутри одной отрасли была очевидной. Малые компании ждали гибкости, крупные – предсказуемости, и так далее.

Я предложил сегментировать клиентов иначе, в маркетинге это называется «сегментация по искомой выгоде». Например, покупателей автомобилей делят не по возрасту или иным социально-демографическим характеристикам, а по ожиданиям от машины. Кому-то нужен большой багажник, кому-то дерзкий дизайн а кому-то просторный салон. Точно так же можно сегментировать клиентов в любой индустрии – не по «первичным» признакам, таким, как отраслевая принадлежность или возраст, а по ожиданиям.

Понимания я поначалу не встретил. Новый подход никак не укладывался в голове у коммерческого директора. Он возражал, что клиенты из горно-обогатительной отрасли покупали не те продукты, что строители, и потому заводить их в один сегмент никак нельзя. Вся структура компании была выстроена по продуктовому признаку – продакт-менеджеры отвечали за развитие конкретных продуктовых групп, отдел продаж был разделен по отраслевому признаку, и так далее.

Подход, вполне логичный для XX века, но не для наших дней. Так удобно компании, но не клиентам. Зачем вообще нужно сегментировать клиентов? Сегмент – это группа клиентов, объединенных общими потребностями. Делить клиентов на сегменты нужно для того, чтобы мы могли глубже погружаться в потребности каждого сегмента и создавать для него продукты, способные закрывать эти потребности лучше, чем это делают конкуренты. При этом под словом «продукт» мы понимаем не только конкретную железяку. Компания ведь не продавала оборудование, она помогала клиентам решать их бизнес-задачи. Железяка – лишь повод начать диалог с клиентом, но не цель. Может, завтра компания вообще перейдет от продажи оборудования к оказанию услуг.

Но, как это часто бывает, потребности клиентов — это не то, о чем в компании думали день и ночь. Я предложил не только поменять сегментацию, но соответствующим образом реорганизовать отделы продуктового маркетинга и продаж. Ведь на тот момент на вопрос «кто отвечает за развитие железяки X» ответ бы нашелся, а на вопрос «кто отвечает за закрытие потребностей сегмента «малый бизнес»» – нет. Каждый отдел, отвечающий за продукт и продажи, должен быть разделен по клиентским сегментам, и самой главной ценностью будет глубокое понимание сотрудниками своих клиентов и их потребностей. А уже отталкиваясь от этого понимания они будут создавать новые продукты, в широком смысле этого слова.

Это отнюдь не редкий пример компании, понимающей своей задачей не закрытие потребностей клиентов, а максимизацию продаж. Не понимая, что продажи – это следствие закрытия потребностей, они смотрели, словно в зеркало заднего вида, только на цифры выручки и маржи. Примечательно, что где-то в миссии у них что-то было про клиентов. Даже лозунг в переговорной висел. Но по силе эмоционального воздействия на сотрудников этот лозунг не далеко ушел от лозунгов «Слава КПСС» в 80-х.