Цепочка ценности и цифровая трансформация

Однажды я был приглашен для проведения форсайт-сессии в очень достойную производственную компанию. За обедом акционер не без гордости рассказывал о проекте цифровизации, который команда запустила более года назад. Я поинтересовался каковы цели автоматизации и цифровизации, на что акционер ответил – сократить затраты и ускорить процессы. Я позволил себе поспорить с тем, что это действительно важные цели применения этого инструмента.

Моя методика разработки стратегии PBS, People-Based Strategy, основана на простом принципе, справедливом для любой организации. Любая организация создается для удовлетворения потребностей (customer needs) людей вне ее. Делает она это при помощи создания ценностей (customer values), способных закрыть эти потребности. В случае, если ей это удается, она получает результат, который для коммерческой организации может быть выражен в форме долгосрочной прибыли или росте стоимости бизнеса.

Ценность создается при помощи совокупности процессов, которые Майкл Портер назвал «цепочкой создания ценности». От того, как быстро и качественно они протекают, зависит итоговый результат (ценность). Если качество процессов ухудшается (или не улучшается – когда конкуренты развиваются), потребитель ощущает это как падение качества продукта или сервиса, и может переключиться на альтернативного поставщика. Стратегия это, в том числе, настройка внутренних процессов с целью максимизации потребительской ценности. Это не только видение, это и ответ на вопрос «что нам нужно завтра делать иначе, чем сегодня, чтобы повысить удовлетворенность клиента?».

На мой взгляд, цифровая трансформация (а это, в сущности, лишь инструмент) должна служить тем же самым целям. В ходе разработки стратегии мы составляем будущую цепочку создания ценности внутри компании, и разделяем процессы на создающие преимущественные ценности (distinctive values) для клиентов, и создающие пороговые ценности (threshold values). Преимущественные ценности выделяют нас на фоне конкурентов, пороговые – нет. А это означает, что приоритеты у процессов, создающих преимущественные ценности, будет выше. С точки зрения ресурсов и внимания первых лиц.

Эту же логику можно применить и к цифровой трансформации. Даже в небольшой компании ежедневно протекают сотни процессов, и все из них, теоретически, могут быть автоматизированы и оцифрованы. С чего начинать? На мой взгляд, с процессов, непосредственно влияющих на потребительский опыт.

Это не обязательно должны быть процессы, с которыми клиент сталкивается напрямую (такие, как пользовательский интерфейс, прием заказа, выбор, доставка и так далее). Например, вы можете цифровизовать складские процессы, ускорив обработку заказа, если это приведет к ускорению доставки – и если пользователь действительно этого хочет. Цифровой контроль качества сырья или полуфабрикатов принесет немалую пользу, если качество продукта – ваша преимущественная ценность.

Цифровизация процессов ради снижения затрат тоже может быть важной задачей – если вы планируете переложить эту экономию в цены для потребителей. Или если полученную дополнительную прибыль вы направите на разработку новых продуктов. Но так или иначе любой бизнес в первую очередь решает задачи своих клиентов, удовлетворяя их потребности. И цифровая трансформация тоже должна, как мне кажется, в первую очередь быть сфокусирована на этом. А рост доходов для акционера – это следствие хорошо проделанной работы в этом направлении.