«Желтая» стратегия и культура ошибок
На переговорах акционер поставил задачу разработки стратегии быстрого роста. Было очевидно, что компания либо начнет, наконец, развиваться, либо умрет. Ясно было также, что для этого нужно менять бизнес-модель, на старой далеко не уедешь. Простых, лежащих на поверхности решений не просматривалось, а, следовательно, подход к стратегическому планированию нужен «желтый», гибкий.

На первой стратегической сессии мне удалось раскачать команду и развернуть коллективный разум в сторону поиска новых идей. Но далось мне это ценой неимоверных усилий. Мне казалось, что я толкаю огромный комод, полный свинцовых гаек. В речах сотрудников помимо филиппик вроде «это никогда не будет работать» и «нам никогда не дадут ресурсов» стали нет-нет да проскакивать позитивные мысли и свежие идеи.

В конце дня акционер заглянул узнать, как у нас дела. Набравшись смелости, команда рассказала ему о своих задумках. Тот слушал, хмурясь, а потом спросил – ребят, а где эффективность? Эффективность-то где? Все это очень здорово, все эти ценности и прочее, но важно же и результат показывать! Глядя на вытянувшиеся лица членов команды, я со вздохом сказал сам себе, что мне придется все начинать сначала.

Когда акционер вышел, директор по логистике посмотрела на меня и спросила понимаю ли я что только что произошло. Я ответил, что в общих чертах да, но подробности бы не помешали. «Видите ли», с грустью сказала она, «наша идея прямых продаж требует перестройки логистики. Мы начнем доставлять товар мелкими партиями большому числу клиентов. Поначалу у нас будет мало заказов, машины будут ходить полупустыми. Со временем число клиентов и точек доставки вырастет, и логистика выйдет в плюс. Но пока мы до этого дойдём, меня уволят за неэффективность».

Конвейерное производство, и в прямом, и в переносном смысле необходимо для роста эффективности. Большое число однотипных операций позволяет снизить их стоимость. Но инновационные проекты подразумевают отказ от устоявшихся практик, и ожидать в них прежней эффективности глупо. Более того, инновации – это очень извилистый путь к успеху, полный ошибок, порой дорогостоящих. Но такова цена успеха. Томасу Эдисону понадобились сотни экспериментов чтобы изобрести лампочку.

В большинстве традиционных компаний царит культура избегания ошибок. За отклонением от показателей следуют в лучшем случае «разбор полётов», в худшем наказание. Наказывают, кстати, обычно исполнителей, хотя это глупо – в ошибках подчиненных всегда виноват руководитель. Выявить истинную причину сбоя и устранить ее куда важнее (но и куда сложнее) чем искать виновных. Но уж если компания встаёт на сложный путь «желтой» гибкой стратегии, отношение к ошибкам должно измениться. Ошибки – верные спутницы инноваций.

Именно поэтому в некоторых компаниях стратегические инновации – задача отдельной команды. В сложившейся культуре низкой толерантности к ошибкам (и неважно, стала ли она следствием производственной необходимости или характеров основателей) выживают только те, кому в ней комфортно. Кому проще жить по правилам и работать по инструкциям. Они охотно отвечают за run, но бесполезно поручать им change, а тем более disrupt. Они не справятся по двум причинам. Во-первых, у них мозги работают иначе. Это не значит, что они не могут стать креативными, но для этого им, скорее всего, нужно будет сменить компанию. Во-вторых, страх ошибки, подкреплённый памятью о прошлых наказаниях, парализует их мыслительную деятельность. Если ваши стратегические сессии заканчиваются «изобретением велосипедов», причина, вероятнее всего, именно в этом.

О необходимости разработки «желтых», гибких стратегий говорят все. Но для этого нужна почва. А если ее нет, нужно ее создавать. Иногда приходится искать других людей. А иногда и открывать новый бизнес.